youtube-transcript-apiЯ слушаю наших спикеров. Очень любопытно, насколько с разных сторон они заходят. И интересно, как же построить свой рассказ следующий спикер, вот которому я сейчас передам слово. Это некий Александр Орлов, управляющий партнёр школы менеджмент Стратоплан. Вот это у нас, знаете, в стратоплане как это и играю, и пою, и билеты продаю. Поэтому я вот сам себя объявил. И давайте к слайдам, наверное, своим и перейду. У нас остаётся 53 минуты официально до конца нашей конференции. И поговорим мы вот о чём. Поговорим мы про то, кто а принимает решение на самом деле внутри нашей головы. А мне кажется, что про эту тему за 4 дня конференции не так много мы говорили, а она важная. И мы этого слона вот руководителя, да, или директора пощупаем с разных сторон. Мне как раз хотелось зайти вот с той стороны, с которой я подозревал, что никто из спикеров не поговорит. Я думаю, ну тогда это буду я. Коллеги, коротко представлюсь. Меня зовут Александр Орлов. Я управляющий партнёр школы менеджмент Стратоплан и сочетаю в себе несколько таких путей, что ли, карьерных. Во-первых, я 25 лет управляю командами, в том числе и в Стратоплане. То есть это моя ежедневная активность. Мы делаем проекты, мы делаем запуски, мы много чего делаем. Вот. И я по-прежнему активно в этом управлении нахожусь. А начал когда-то давно, когда мы ещё по контракту работали на Sun Microsystems, может быть, кто-то помнит такую компанию. Я вот там тимлидел команду тестирования. Мы тестировали Java на мобильных устройствах очень давно. А вторая моя ипостась, я преподаватель. Вот в этом году исполняется 20 лет, как я занимаюсь обучением взрослых людей. И так или иначе это ребята из IT с управленческим укодом от Тимледов до директоров. Вот первый тренинг в Intel, который назывался Transition to Manager, я как раз провёл в 2006 году. Примерно столько же лет я занимаюсь предпринимательством и последние,
столько же лет я занимаюсь предпринимательством и последние, наверно, лет 10, если не больше, являюсь директором наших компаний, да, с управленческим уклодом. Да-дадада. Вот поэтому это ещё одна моя такая ежедневная активность, то, чем я живу, и то, в чём пытаюсь становиться лучше. И последний мой фокус - это психология. Так получилось, что за вот первые три ипостаси я несколько раз выгорал, и каждый раз это как-то было неожиданно и совершенно непонятно почему. И я вот в семнадцатом году я наконец пошёл с этим разбираться. Разобрался, мне стало любопытно понять, как это работает. Любопытно самому начать работать с людьми. Ну и вот с той поры я в этом много времени закапываю и работаю с людьми индивидуально, и работаю с группами в рамках наших программ. В общем, много чего происходит. И вот прямо сейчас заканчиваю обучение на второй вышке по практической психологии. Поэтому это ещё один мой большой фокус. А к чему я веду? К тому, что я в рамках нашего доклада хотел бы поговорить вот как раз из этих четырёх ипостасий. Ну, потому что так или иначе я их в себе стараюсь как-то балансировать, сочетать, и мне кажется, они все пересекаются, и они все очень полезны, особенно если вы работаете директором или вы работаете на каких-то управленческих должностях. Если коротко суммировать, то моя профессия - это работа с психически здоровыми людьми, когда они приходят с проблемами. Так получается, что ни в индивидуальную работу, ни в обучение обычно люди не приходят поделиться своей радостью, заплатив за это деньги. Я уж не знаю, почему. Вот обычно все приходят с какими-то сложностями, на каком-то адреналине иногда или наоборот на какой-то усталости. Вот и вот этим я всем и занимаюсь. Вот из этого с вами и хотел поговорить. Коллеги, могу задать вопрос вам. Кто вы? А если можете написать название своей позиции, сколько лет вы в индустрии находитесь, чтобы мы тоже так познакомились немножко. Я видел вчера ответы. Слава Панкратов спрошёл, мне кажется. Да, да, Техлит 15 лет. Вижу первый первый комментарий.
Мне 22 года Head of Analytics, архитектор 7 лет, директор по разработке 25 лет 21 год 15 со стратаном. Очень приятно. Head of QA Qм отдельный привет уж, коллеги. Нконтролёр. Ага. Так, CO на испытательном сроке CTO, Сергей, вижу. Угу. Спасибо. Мне было любопытно понять, а есть ли у нас директора сегодня на директорском дне конференции, а и есть ли не директора. Ну так получается, что у нас аудитория смешанная, да, есть и C-levelвеel, и не C-levelвелel, и те, кто туда стремятся, и те, кто туда не хотят стремиться. В общем, все. Поэтому я постараюсь говорить, наверное, так, чтобы это было применимо ко всем. Да, спасибо, что делитесь, коллеги. А что сегодня будет в моём докладе? В моём докладе мы не будем обсуждать модели и нейросети. Вот, мне кажется, за 4 дня конференции спикеры много про это поговорили, поэтому вот в рамках этого доклада мы точно говорить, про это говорить не будем. А мы поговорим про людей. А как мы принимаем решение, особенно вот в текущих условиях и в текущих этих волнах кризисов? Я поделюсь несколькими историями, я бы даже сказал, фейлами, может быть, где-то из моей практики, из моей жизни. А поговорим про то, почему дальше проще не будет. Ну, мне кажется, что дальше проще не будет. Дальше будет только сложнее. Это не значит, что с этим нельзя жить, с этим нельзя взаимодействовать и ба. Главное понимать, что происходит, в том числе в собственной голове. Ну и в конце я, наверное, поговорю, чем мы можем быть полезны, если вы решите дальше сотопланом продолжить. Коллеги, главный дисклеймер или просьба к вам это, а всё, что вот я буду говорить, ну, во-первых, пропускайте через свой фильтр скепсиса и думайте, пожалуйста, про себя. Вот насколько это всё применимо к вам, какое-то значение имеет для вас. Потому что, мне кажется, за 4 дня конференции мы довольно неплохо посмотрели вовне, что происходит с нейросетями, какие есть модели, какие есть модели разработки, что там и так далее. И мы, мне кажется, недостаточно заглянули внутрь себя. А
что там и так далее. И мы, мне кажется, недостаточно заглянули внутрь себя. А многие ответы, как мне кажется, находятся там. И, может быть, даже путь находится там. То есть путь - это заглядывать периодически внутрь себя, понимать, чего для тебя на самом деле важно, потому что мы все разные. И я это наблюдал в нашем чате особенно в первые дни. То есть кто-то говорит: "Всё, нас всех заменит". И кто-то говорит: "Да ну фигня, нас никто не заменит". Да. И слушайте, а давайте вам просто задам вопрос. Вот как бы вы свой уровень тревоги по поводу того, что нас заменит и оценили по шкале от одного до десяти? Можете какую-нибудь циферку, ну то есть 10 - это прямо вот я уверен, что всё будет плохо. Вот у нас не будет работы там и так далее. Ага, спасибо. Ну, видите, любопытный срез, правда? Ноль не заменит. Я менеджер. Да, спасибо. От нуля до девяти у нас оценки, по-моему, десяток не было. Вот в экстремум мы не ушли, но мы все разные. И поэтому я не знаю, кто вы. Я не специалист по вашей жизни, но слушаем мои истории, возможно, это будет чем-то полезно подумать про вас. Договорились? Вот это наша задача на оставшееся время. Значит, а первая история, которую я хотел рассказать - это про то, как мы в стартоплане создавали AI бота. Может быть, кто-то видел наш проект. Мы его начали делать года, мне кажется, полтора назад, когда пришёл наш выпускник Артур, показал демо, то есть бот для отработки конструктивных коммуникаций, то, чему мы учим 15 лет. И Артур запустил это всё в Telegram-чатике и начал с ботом просто общаться. То есть он играл роль менеджера, бот играл роль сотрудника, всё это получалось очень ловко. Я тогда впервые увидел, что это вообще можно делать вот прямо, ну, то есть там реально какие-то разумные ответы. У меня случился вау эффект. говорю: "Всё, я всё понял. Нам нужно, значит, всем студентам сделать такого бота, чтобы они отрабатывали конструктивную конфронтацию". И дальше мы договорились, начали делать MVP, потом решали много технических задач интересных. Например, была техническая задача: "Ну, искусственный интеллект же пытается понравиться вам. Вот как сделать так, чтобы он с вами ругался?" И отдельно была прямо задача
Вот как сделать так, чтобы он с вами ругался?" И отдельно была прямо задача заставить бота материться, чтобы он в ответ начал тебе хамить. Вот что-то говорить матом. Артур прикручивал разные модели, там у нас игрок был и что-то ещё такое. И я прямо помню, когда я его тестировал, там какой-то кейс, я играю роль менеджера, а бот играл за сотрудника, на котором много чего завязано, но который плохо перформят. Ну и в общем, в процессе общения я пришёл к тому, что я его начал увольнять прямо в чате. Говорю: "Всё, ну тогда мы с тобой расстаёмся там так-так". И бот меня прямо начал уже, когда я его уволил, он начал кидаться какашками, и я прямо чувствую, у меня пошли эмоции. Это было удивительно. То есть в разговоре с машиной я начал испытывать то, что я испытывал там на заре своей управленческой карьеры. И это, конечно, усилил мой вау эффект. Мне показалось, что это нужно всем. Вот. И мы в эту историю закопали год. То есть мы год тестировали, делали запуск пилота и по итогу проект закрыли, потому что продаж было немного. И даже те, кто его покупали, оказалось, что там довольно, ну, прямо нулевой уровень вовлечения около нуля. И тем не менее, да, на проект было потрачено время, на проект были потрачены маркетинговые ресурсы, какие-то надежды там, всё такое прочее. И мы в итоге вот история очень простая, его не надо было запускать изначально. Как вы думаете, почему? Почему не было смысла запускать AI бота по конструктивным коммуникациям? То есть почему люди его не покупали? Ну, во-первых, да. Во-первых, для отработки там многих вещей полезен человек, да, вот то, то, что мы в Стратоплане делаем, то есть мы учим работе с людьми через работу с людьми, то есть у нас живое обучение с экспертом, живые студенты там и так далее. Но в целом, в целом весь функционал бота ты мог повторить в любой модели, там в чат GPT, в Джемине, где угодно. Для этого не нужен бот. Ты просто как бы берёшь и всё это делаешь. И какой смысл за это платить деньги там раз в месяц и что-то такое делать? И для
И какой смысл за это платить деньги там раз в месяц и что-то такое делать? И для меня долгое время у меня мушал вопрос: "О'кей, слушайте, а как я вообще в это попал? Как я вписался?" Ну я же вроде не первый там день в бизнесе. Я этим занимаюсь 20 лет. Мы со Славой Пантратовым запустили сотни продуктов. Ну правда, мы умеем делать продукты, мы умеем понимать, там есть в этом что-то, нет в этом что-то, но тем не менее вот я это стартовал спустя там свои 18 лет в бизнесе. Как это? Я же вроде здравомыслящий человек, верно? Ну, мне так кажется. И вот всё равно, значит, вот наступил на эти грабли. Как так произошло? Подвесим этот вопрос. А вторая ситуация, а там из совсем недавнего прошлого, мы довольно плотно следим за оценками студентов во всех потоках всех наших программ. И вот в одной из программ, где учится там примерно 70 студентов, наблюдаем снижение оценок. Ну, то есть у нас обычно оценки там 9, 9,1, 9,2 9. В этом потоке появляются оценки 8,7, 8,6. Совершенно непонятно, что происходит. Причём они там повторяются из занятия в занятия, и люди там пишут отзывы, да, что-то вот это всё неинтересно там тосё. Мы начали думать, что происходит. Ну, почитали отзывы людей. Первая гипотеза, что, похоже, AI меняет рынок образования. То есть то, что раньше работало, а у нас там проверенные тренера, все те же самые обкатанные программы. Ну, видимо, люди как-то через быстрее получают ответ на свои вопросы, чем слушая живого тренера, там, Сашу оппозили, Антона Савочку там и так далее, и так далее. А, и первая вот гипотеза была про это. Но расследование показало другое. Вот я люблю решать задачки в нашем бизнесе, и я иду всё это дело расследовать. Расследование показало, вы нам вряд ли угадаете, что вот показало нам следующее, что основное снижение оценок в этом потоке происходило от двух больших корпоративных групп. То есть две компании прислали к нам учиться каждая примерно по 20 мдов. И если смотреть оценки всех остальных, то там оценки 9,2 примерно средние. А
И если смотреть оценки всех остальных, то там оценки 9,2 примерно средние. А если смотреть оценки вот этих двух больших корпоративных групп, то там оценки 7,6 плюс-минус, 7,6, 7,8 где-то вот так. А я начал исследовать, что дальше. 9,2. Это, кстати, не всегда связано, когда люди приходят учиться за свои или их присылает компании. Не всегда связано. Иногда люди приходят за свои, у них тоже оценки невысокие. Но в этом случае была вот такая история. А причём, ну, я пошёл в чат потока, говорю: "Колги, так и так, вот мы обнаружили такую низкую активность. Вот у меня к вам несколько предложений. Я всё это написал таким постом. мне в ответ, э, значит, один из студентов корпоративных группы написал ответ, ну, такой довольно агрессивный, немножко хамский, типа, Александр, а не хотите ли вы в Сратоплане вот сделать нормальное обучение? Ну, в таком ключе. А я думаю, ладно, как на это реагировать? Я пошёл читать эс студентов. Так получается, что у нас все студенты, они проходят процедуру индивидуального ассесмента. То есть все пишут свои эсс про себя, что у меня происходит, зачем я иду учиться, все проходят собеседование с живым человеком, ну, и так далее. Это наша там стандартная практика. Я почитал с ну и обнаружилась очень понятная история, что эти ребята в компаниях, ну, они реально перегружены, то есть они работают там по 12 часов в день. Причём многие недавно стали там head of чтото of product или head of finance или head of что-то ещё. И очень понятно давление. То есть они хотят оправдать ожидания. У них высокие ожидания от себя, высокие ожидания от них у руководства. Им очень хочется с этим справиться. Они перерабатывают, у них ресурс заканчивается. и эмоциональный ресурс заканчивается, и физиологический, и когнитивный. И тут им ещё надо вечером после рабочего дня идти где-то 3 часа сидеть на занятия. И они это воспринимают как мучение. Им это вот не очень, у них нет ещё связи, что обучение поможет поможет им в чём-то им, зачем-то оно им нужно. И вот всё вместе они сидят и терпят, а потом всё это выливают в оценки. И вот это ярко выжность сопротивление. И в общем, я думал, как им ответить. И я ну потому что это же всё происходит в чате на 70 человек.
что это же всё происходит в чате на 70 человек. И все видят и все с интересом, наверное, достат попкорн смотрят, а как мы на это будем реагировать. Я прямо не спал ночь. Ну то есть, несмотря на то, что я вот в в этом бизнесе долго, я прямо переживал. А я взял паузу. Я говорю: "Кллеги, я всё понял, дайте мне паузу, я завтра приду и напишу, как мы дальше живём". И я в какой-то момент понял, что у меня в голове между собой борется несколько ролей. С одной стороны, я по-человечески очень хорошо их понимаю. То есть когда ты перегружен, когда от тебя высокие ожидания и ты вымотан, а тут тебе ещё надо идти и где-то сидеть 3 часа, ну это пипец, коллеги. Ну я я понимаю, что это тяжело, и я понимаю их эмоции. С другой стороны, у меня есть роль тренера, и я вижу, что происходит в группе. Я вижу вот эту динамику, и мне очень хочется им её вернуть, сказать: "Кллеги, смотрите, что происходит, потому что я знаю, что если я это сделаю, то я как тренер, я управляю динамикой группы. И это, скорее всего, им окажется на пользу. И им, и тем, кто сидит, наблюдает, и тем, кто активен. То есть из этого можно сделать прекрасный учебный кейс про то, как руководитель должен реагировать на нестандартные ситуации. И третья роль - это организатор, управляющий партнёр Стратоплана, который хочет защитить тренировку, который хочет защитить процесс там и так далее, и так далее. И вот эти три персонажа у меня в голове живут, и они я как будто пытаюсь одной попой усесться на три стула. И у меня очень получается, и я не знаю, какой стул занять. И, ну, и и очень много эмоций. В итоге я кончилось всё тем, что я пришёл к ним в чат, говорю: "Колги, давайте так. Я понял, что у меня в голове борятся три персонажа. Я напишу от каждого из них". Написал пост из роли человека, потом говорит: "Давай теперь как тренер и теперь как организатор". Ну и мы подвели итог. И это оказалось сработало очень хорошо. То есть потому что, ну, это, во-первых, честно, во-вторых, люди это восприняли
То есть потому что, ну, это, во-первых, честно, во-вторых, люди это восприняли нормально. И те, кто ставили лайки под таким сопротивляющимся сообщением, они поставили лайки и мне. И в целом поток стал учиться лучше. Я сходил потом к ним на несколько занятий, посмотрел там и так далее, и так далее. К чему я веду, коллеги? А к тому, что то, что происходит вовне, э там искусственный интеллект или какой-нибудь кризис надвигающийся или война или что-то, или релокации, само по себе это не хорошо и неплохо. Оно происходило, происходит и будет происходить. Вопрос в том, что происходит с нами в контексте вот этого внешнего давления, внешнего события. Я уверен, что у каждого из нас сейчас в голове происходит борьба вот этих самых ролей. Ну я не знаю, опять же, как вы, да, я в прошлом был инженером, и я знаю, что в нашей индустрии многие руководители, директора, они в прошлом были инженерами. Не знаю, если это так, можете какой-нибудь смайлик написать. Вот. Ну, а, ну, мы, то есть, начинали программировать ещё в школе, да, там калькуляторы МК61, что-нибудь такое, да, там вот и всё такое прочее. И как инженер ты получаешь кайф от вполне понятных вещей. То есть, когда ты видишь клёвую технологию, включается эффект вау, и тебе хочется, значит, вот, ну, вот её куда-нибудь внедрить, короче говоря, да. Вот. И это роль инженера, и она живёт внутри каждого из нас. При этом есть и вторая роль, особенно если вы на директорской позиции или если вы этим занимаетесь какое-то время. Вот то, о чём говорил Слава Панкратов вчера, это такой стратег. О'кей, а где здесь деньги вообще? Куда мы движемся вообще? И и и что мы дальше будем делать, да? И к чему мы хотим прийти, и что является нашим активом там, и так далее. И третья роль это человек, который думает: "О'кей, это всё понятно, а по-человечески-то это как? Что будет со мной, например?" Тоже думает человек. Что будет с моим Job safти, с моей зарплатой и со всем прочим? И вот эти роли я допускаю, что у вас в голове могут быть какие-то свои. Нарисуй красивую картинку рака мозга. Это рак мозга, да, возможно. Вот. Но это
Нарисуй красивую картинку рака мозга. Это рак мозга, да, возможно. Вот. Но это мне ноутбук LM подсунул. Это не я, коллеги. Вот, если что. Вот. Ну идея была, чтобы он на фоне мозга нарисовал, значит, это самое. Почему стратега слепое пятно люди? Ну, потому что он не всегда замечает, что с людьми происходит, какое у них состояние там и так далее. А у меня вопрос к вам. Что вы замечаете? Какие роли звучат обычно в голове у вас? Я вот что вижу, наблюдаю за нашими студентами, особенно теми, кто приходит учиться на директоров, те, кто приходит учиться на тимледов, на рукоделов. Если ты какое-то время в этой роли не проработал, этому системно не учился, у тебя довольно смутное понимание, что человек на этой вот в этой роли, в этой позиции должен делать и должен не делать. И дальше начинается метание. А, а как вот я ему скажу, если по-человечески мы там с ними были вот друзьями там или что-то ещё, вот эти метания между человеческим и функциональным - это самая частая история у руководителя. Вот они постоянно мечутся. А сейчас, как мне кажется, искусственный интеллект, он очень сильно нажимает нам на эту роль инженера, которая нам с детства знакома, мы, которые мы любим. Многие читали фантастику, киберпанки всякие, всё остальное прочее. Вот стратег, уставший инженер-человек. К чему я призываю? К тому, что если возникает какая-то эмоция, стресс, что-то ещё, хорошо бы просто прислушаться и, ну, понять, какие роли в голове звучат. Иногда сама по себе это, ну, эти роли могут противоречить друг другу. Это нормально, да, как говорят психологи, это амбивалентные чувства. Вот то же самое у нас. Гибкость на уровне человек и команда трещит. И в целом и с людьми, и с собой можно из этих трёх ролей коммуницировать. И тогда становится яснее. И людям становится яснее, что происходит и что отть не хочешь как руководитель. И самому становится яснее. И это первая мысль, да, про то, чтобы полезно понимать, э, какие, в каких ролях ты работаешь и в чём твоя роль как руководителя, как директора заключается. То, о чём много вчера говорил Слава. Где здесь деньги? Где здесь деньги? В этом роль директора. Время от времени
здесь деньги? Где здесь деньги? В этом роль директора. Время от времени задавать этот вопрос. А к чему я веду? К тому, что, скорее всего, давление будет только расти. Ну, правда, вот проще не становится. И это прямо видно и по чату нашей конференции за эти 4 дня. И это видно по тому, что в индустрии происходит. Мы вот читаем эсс каждого студента, кто приходит, а к нам приходит за год, ну, порядка 700 человек учится. Там видно, насколько людям проще не становится. И, на мой взгляд, важно понимать, что происходит с тобой в момент давления. Когда это давление возрастает, что там у тебя внутри головы происходит, чтобы не принимать решения компульсивно под воздействием вот этих противоборства этих ролей, а чтобы принимать решение более-менее осознанно, опираясь на факты, на данные, на деньги, на стратегию. Вопрос: как вы принимаете решение и как вы учитываете устройство своей головы при высоком давлении? Потому что головы у нас у всех разные. Мы сейчас про это ещё немножко поговорим. Ну, просто в силу того, что у нас разные темпераменты, которые не меняются, они нам дадены физиологически в силу того, что у нас по-разному с вами проходило детство, у нас разный опыт там и так далее, и так далее, мы разные кризисы там и всё остальное прочее. Но этот инструмент, который у нас с вами есть, хорошо бы научиться им управлять. А товарищ Каниман, да, в своей книжке Думай медленно, решай быстро. Он что сообщил? Ну, есть много исследований на эту тему, на тему того, как мы принимаем решение. И, э, общая мысль такая, что решения мы принимаем за некоторое время до того, как мы их, собственно говоря, осознаём, как начинаем их рационализировать. При этом у нашей в нашей индустрии, вот у нашего брата очень хорошо развит навык рационализации. Мы можем объяснять всё, что угодно. Мы решение приняли, дальше можем объяснить, почему. Проект провалился, мы можем объяснить, почему проект стал успешным, мы можем объяснить, почему. Почему? Потому что у нас мощно развита рационализация. И вот мы очень хорошо рационализируем при этом, а какие здесь могут быть ошибки? Ошибки, во-первых, могут быть стратегические, когда мы решение приняли, следуя за какой-то более
стратегические, когда мы решение приняли, следуя за какой-то более комфортной ролью, нежели за той, за которой стоило бы следовать стратегически. То, о чём говорил Слава. И вот в нашем случае это в моём кейсе это точно была история с айботом. Вот во мне сыграл этот инженер, и дальше я начал всем пушить эту тему. А поскольку я управляющий партнёр, мало кто может мне оказать в сопротивлении. делать этого не нужно было. Второе, что может быть - это потеря темпа из-за внутренних дебатов. То есть, когда роли начинают в голове, значит, между собой спорить, ты не знаешь, на какой стул сесть, и в итоге решение может откладываться. Более того, эта неуверенность, она людьми очень хорошо считывается. То есть, когда директор, когда лидер не очень знает, что мы делаем и куда мы идём, поверьте, люди это считают. Поставим здесь точку запятой. А что любопытно, что нас с вами обнадёживает? А надежду нам даёт то, что черты личности меняются. Вот на практической психологии нам это прямо проговорили, что черты личности меняются для изменений нужно не меньше 6 месяцев. И мы это точно замечаем. Ну потому что, например, можем взять любую типологию личности, да, там научную, ненаучную. Вот мы часто для наглядности используем типологию диск. Вот. Хотя там многие её оспаривают там и так далее, но в целом там она более-менее понятная. Так вот, мы, когда проводили живые тренинги со Славой, вот и много типировали инжене, ну, вообще вот и тимледов, и инженеров, вот все, кто на тренинги приходили, это там 1.000 человек надо, мы с ними прогоняли ребят через некоторый тест, а, и смотрели, что получается. Самый частый профиль IT-аудитории - это, ну, он аналитический, это ожидаемо. Вот по диску это буква C или синенький по цвету. То есть у них это прямо ярко выраженная доминанта, потому что люди хорошо умеют в аналитику. Идентификация личности тоже меняется, Евгений, да, абсолютно верно. Программист, инженер, которого назначают тем дом, начинает краснеть по диску. У него появляется вот этот
тем дом, начинает краснеть по диску. У него появляется вот этот dominance. Почему? Потому что ему нужно принимать решения, в том числе непопулярное решение. И постепенно, постепенно это становится частью его личности. Ну, на простом примере, коллеги, если вы увольняли людей, вот первый человек, когда ты увольняешь, ты прямо переживаешь и стрессуешь из-за этого, верно? Когда ты увольняешь тридцатого, всё-таки стресс поменьше, а в какой-то момент ты вообще понимаешь, что ты делаешь сейчас, ну, в моменте неприятное, но не так уж сильно неприятно, но очень полезное всем действие. И человеку будет полезнее, и тебе будет полезнее, и команде будет полезней, и ты воспринимаешь это вообще с другими эмоциями. Почему? Потому что ты сам немножко изменился. Что происходит дальше? Если человек становится предпринимателем или директором, у него, возможно, появляется какая-то визионерская история, и по диску он начинает желтеть, у него появляются инфлюнсы. Вот вся эта история, отвечающая за стратегию, за то, чтобы смотреть вперёд на несколько лет там и так далее, и так далее. А в компании Intel нам говорили, что переключение человека из ролиual contributтора в роль менеджера занимает от 6 месяцев до 2 лет. Я долго не мог понять, а почему так долго? А потому что черты личности меняются не так быстро. И чтобы ты стал функционален как менеджер, у тебя должен измениться образ мыслей. Это не только про знания и про навыки, это ещё про образ мыслей. И для этого нужно время. Коллеги, понятные ли вещи я говорю? Если понятные, вы мне какой-то плюсик напишите, а то я в своём потоке могу интересно только мне рассказывать. Да, спасибо большое. Так вот, то, что черты личности меняются, да, спасибо большое и за пальцы вверх, и за плюсики, это нас обнадёживает, потому что то, как мы сейчас реагируем на давление внешней среды, похоже, что это можно скорректировать. Теперь ещё один концепт, про который я хотел с вами пообщаться. Про роли мы поговорили. Ну, роли - это такой как бы вроде бы понятная понятная история. человек, там, руководитель, предприниматель, директор. А если мы замернём с вами в психологию, ну, я не
предприниматель, директор. А если мы замернём с вами в психологию, ну, я не призываю становится психологами, вот, но я так про психологию, а то там есть такое понятие, как акцентуации характера. А акцентуация - это, ну, некая черта характера, точнее, у нас есть черты характера, которые иногда усиливаются под воздействием там происходящих вовне событий. Так вот, акцентуация - это чрезмерное усиление, когда наблюдается избирательная уязвимость в отношении там одних психологических воздействий при сохранении устойчивости к другим. То есть то, что у нас выстреливает, условно говоря, а при стрессе, например, то есть когда идёт какое-то давление, у каждого из нас выстреливают какие-то свои вещи. Почему у нас, э, кто-то считает, что их заменят и уровень тревоги девять по десятибалльной шкале, а у кого-то он два, потому что мы разные. Ну, это капитан очевидность. А в чём разное-то? Вот, возможно, как раз в этом. И вот на тему акцентуции характера есть довольно много моделей. Одна из них называется модель Леогарда Шмишка. И она выделяет 10 акцентуаций. Их не надо сейчас конспектировать, не надо их учить. Достаточно заметить, что красным выделена одна. Это тревожное. А как всё это выглядит? Вот, например, а если вы пройдёте тест Леангарда Шмишка, а я вам, коллеги, сейчас ссылочку на него скину. чат. Сейчас, секундочку, я готовился, он у меня был под рукой. Прямо сейчас не надо идти, там 88 вопросов. Вот. Но после нашего нашей конференции я бы предложил вам туда заглянуть. Можете узнать про себя довольно много любопытного. А так вот этот тест достаточно хорош. Он он считается надёжным, он считается валидным, его активно используют психодиаг там и так далее, и так далее, и так далее. Я его проходил несколько раз и руками, чтобы понимать механику, как там считаются, но это не обязательно. И в электронном виде, где всё машина делает за нас. Вот пример моего профиля. Что мы здесь можем заметить? А, да, максимальное количество
моего профиля. Что мы здесь можем заметить? А, да, максимальное количество значений, вот в том варианте, который я проходил, 24 по каждой акцентуации. Если это от 18 до 24, это считается явная акцентуация. Если это от 12 до 18, это считается скрытая акцентуация. Вот у меня, как видите, явных акцентуаций нет, а скрытых у меня как раз там парочка была. Ну вот, чтобы это было нагляднее, вот можно сюда заглянуть. Что мы замечаем? Что есть две скрытые акцентуации: тревожная и гипертимная. А тревожная - это понятно, я думаю, что такое что такое гипертимная? Гипертимная - это это такая черта, которая отвечает за неунывание, за оптимизм, за то, что всё будет хорошо, там за какую-то энергичность, там и так далее, и так далее. В том числе за азарт в отношении новых идей. А как вы думаете, почему я поддерживал запускайбота? Вот глядя на вот этот график, становится ли понятней? А тревожность у всех означает разная. Ну понятно, что меня тоже тревожит и яй, конечно. Вот у нас появился бот, сейчас он у всех появится там. Вот давайте сделаем первыми. Всё, всё ясно, да? Вот. Но вторая черта, она позволяет вот зарядиться энтузиазмом на этом азарте, значит, что-то включиться, куда-то врубиться там и и пошло поехало. То есть я человек азартный, и это вот, конечно, гипертимная черта. Есть ещё несколько черт, да, это педантичность, это демонстративность, то есть то, как я выгляжу перед другими людьми, и, э, застревание. И это вот про кейс с нашей непростой студенческой группой, потому что мне хочется, чтобы все студенты были довольны. Вот, чтобы мы делали максимально качественное обучение. А когда я не сплю ночь, вот и про что-то думаю, это называется застревание, когда ты в какой-то эмоции вот варишься какое-то время. Не знаю, коллеги, у вас бывает, что, не знаю, после какого-то конфликта на работе или что-то ещё такого, вы ходите и прямо, не знаю, полдня или день в этом находитесь, в голове у себя крутите вот какие-то такие вещи. Значит, вот, а как надо было ответить, блин, а вот как же он так вот ко мне относится, как же он не понимает?
ответить, блин, а вот как же он так вот ко мне относится, как же он не понимает? Вот и всё остальное. Вот это про застревание. Вот про то, что ты в какой-то вот этой части, ты там прям тебе какое-то время нужно найти. А какие выводы я для себя сделал? Вот когда я всё это открыл, значит, ещё раз проанализировал про то, я просто знаю, вот если у меня в городе что-то крутится, я знаю, что мне нужно время. Вот это нет каких-то лайфхаков, как от этого избавиться. Мне нужно время. Вот походить, не знаю, покурить трубку, поспать, поработать. Оно проходит. Если азарт, на азарте я не вписываюсь в какие-то идеи теперь. То есть обязательно нужно выдохнуть. Хорошо, что есть у меня Вячеслав Юрьевич Панкратов, с которым можно посоветоваться, который спросит, где здесь деньги. Вот мы ещё раз с ним посчитаем там и всё остальное прочее. Вот. Хотя он тоже он ко мне, видимо, с уважением относится как управляющему партнёру. Он меня иногда меня поддерживает, не спрашивая, где деньги. И я вот его настойчиво прошу как бы меня так не поддерживать, а всё-таки вот быть достаточно циничным. К чему я веду, коллеги? к тому, что тревожность, вот эта красная штука, я боюсь, что это наша с вами, не то, что проклятие, это наша с вами черта профессиональная. Я на практической психологии как раз преподавателя мучил вопросом: "А может ли развиваться такое качество, как ответственность?" Они говорят: "Слушай, ну ответственность - это же это же тревожность". И вот мне очень любопытно, если вы пройдёте тест шмишек, что у вас покажет по этому показателю? Потому что я уверен, что это 100% так. То есть мы не просто так с вами оказались в профессии руководителя. Мы оказались, потому что нам не всё равно, потому что мы переживаем за успех проекта. Не только за свою грядку и за то, чтобы получить зарплату вовремя, но ещё и за то, чтобы то, в чём задействовано много людей, оно было успешным и чтобы людям было хорошо. То есть мы переживаем за не только за себя, мы переживаем за большее. И, скорее всего, это обуславливает вот эту самую, ну, относительно высокую тревожность в нашей профессии. То же самое, кстати, у предпринимателей. Я вот когда работал с людьми индивидуально,
самое, кстати, у предпринимателей. Я вот когда работал с людьми индивидуально, а, и у меня так получилось почему-то, что у меня большинство клиентов это были либо директора, либо предприниматели. А их двигатель, их энергия - это во многом тревожность, к сожалению или к счастью, я не знаю. То есть они на этом едут, и они же от этого страдают. Я прямо помню кейс, когда ко мне на в Питере это было много лет назад, заходит основатель фаундер стартапа. Сейчас тут уже не стартап. Вы все знаете эту компанию, пользуетесь, скорее всего, её приложением или сервисами. И он заходит, говорит: "Саш, вот, а я смотрю, я человека не узнал, во-первых, потому что за то время, пока мы не виделись, он там сильно располнел, видно, что у него со здоровьем какие-то проблемы, и он такой одет во всё чёрное. Там у него ещё чёрный блокнот, на котором он белым карандашом что-то пишет, какие-то нервные тики". И он пришёл с простым запросом. Он говорит: "Слушай, вот я фаундер, у нас там раунды инвестиций, и у меня нет уверенности, что я всё делаю правильно. Мне нужно кто-то, кто мне будет говорить, что я делаю всё правильно". Про что это? Ну, конечно, это про тревожность очень высокую. И у него там много, он очень много поставил на эту карту. И у него там идентификация, что либо я фаундер, либо я никто. Ну и так далее, и так далее. А это проблема искусственного интеллекта, как вам кажется. Это проблема его головы. Ну, правда, потому что давление снаружи будет только возрастать, коллеги. И это вот недобрая новость. давление будет возрастать, искусственный интеллект будет возрастать, и будут центричные организации, я уверен, появляться, и многие люди будут говорить, что вот там давить на эту педаль, вот как Слава говорил там, и так далее. И нам с вами нужно научиться жить в условиях возрастающего давления и, а, своей высокой тревожности. Вот о чём я думаю. Что нам здесь может помочь? Э в гештальподходе есть такое понятие, как парадоксальная теория изменений Арнольда Бейсера. Вот если погуглите, парадоксальная теория изменений, там короткая статья, почитайте, она
парадоксальная теория изменений, там короткая статья, почитайте, она любопытная. Но основная мысль про то, что настоящий изменения происходят не тогда, когда мы пытаемся стать кем-то, кем мы не являемся. Успеть за кем-то, успеть за трендом, что-то ещё такое. Настоящие изменения, когда происходят, когда мы понимаем и принимаем, кем мы являемся на самом деле. И для меня это про то, чтобы заглянуть внутрь себя, посмотреть, какие, как у вас устроен характер, как вы устроены как личность, как человек, чего у вас там, какие выстреливают особенности в момент давления. Когда вы это поймёте, уже станет понятнее, на что, на что дёргаться, на что не дёргаться. Короче говоря, коллеги, понятна ли мысль? Хорошо бы понять себя. Вот когда ты себя понимаешь, то как-то становится, честно говоря, и уже и спокойнее. Поэтому я вас как раз и призываю пройти тестшмишек, а может взять какой-нибудь другой тест, чтобы не полагаться на один, да, потому что для диагностики обычно используют две методики, чтобы посмотреть, что они дают там похожие результаты там и так далее. А, но важно вот вначале заметить реальность и себя, потому что снаружи будет происходить много всего, и разные люди будут от вас чего-то хотеть. А итого давление будет только расти. Я в этом уверен, мы это наблюдаем. Вряд ли что-то здесь будет меняться. Для меня путь в том, чтобы изучать себя и в двадцать шестом году, и и дальше. И изучайте, в какое состояние вы попадаете под давлением и кто в вашей голове захватывает штрувал, какая акцентуация характера и какая роль. Возможно, как раз обнаружите, что они довольно тесно связаны. И самое главное, к чему я вас призываю, коллеги, найдите способы самоподдержки и тренировки, потому что черты личности меняются. Ну, то есть можно надеяться, что голова сама натренируется. Ну, может, так и будет. Наверное, это будет довольно болезненный путь. Вот мне кажется, что можно способы самоподдержки найти и сделать его для себя, ну, немножко полегче. Какая может быть самоподдержка? Во-первых, она может быть профессиональная. Ну, то есть, если вы в какой-то роли недавно директор или руководитель отдела
Ну, то есть, если вы в какой-то роли недавно директор или руководитель отдела или Тимледа, слушайте, ну, найдите хорошую программу обучения. Правда, эти вещи, они уже достаточно давно там проработаны, там исследованы там, ну, вы слушали сегодня Сашу оппозиде. Человек этим занимается 30 лет. Он уже там съел много собак, он уже воспитал много руководителей. Ну, поверьте, он и вам как-то поможет. Вот если вы считаете, что вам это нужно, правда? То есть когда ты начинаешь учиться, ты понимаешь: "О'кей, это моя работа, это не моя". Предстаёшь просто дёргаться вот по тем вещам, по которым ты раньше дёргался или запить, пишет Георгий. Не поддерживаем, потому что алкоголь, как известно, это депрессант. Вот и краткосрочно будет полегче, а потом станет похуже. Вот поэтому тут вот с этим надо быть очень-очень аккуратным. Второе - это поддержка эмоциональная. Почему? Потому что руководитель, так получается, что это человек, который контенирует в себе много эмоций. Ну, то есть во-первых, сам испытывает там, когда, не знаю, релиз не релизится, вот что-нибуд там ещё мы в срок не успеваем, плюс уходит ключевой разработчик, плюс там ещё что-нибудь такое и куда-нибудь внедрился. Очень много эмоций у самого у самого себя. Плюс тебе эти эмоции доставляют другие люди. Вот приходят, там, у них какой-то конфликт, тебе всё это надо решать, и ты всё это, ты слушаешь людей на встречах один на один, ты это в себе контенируешь. И, ну, у капитана же не может быть истерик, правильно? У директора не может же быть истерик при всём коллективе. Поэтому многие вещи мы варим в себе. И, к сожалению, потом это выливается куда-то на семью, куда-то вовне. Происходит выгорание вот из-за того, что внутри себя это всё носишь. Очень полезная эмоциональная поддержка. Как она будет, коллеги? Там вы будете встречаться с другими людьми на аналогичных позициях, с психологом, с коучем. Это вы выберете сами. Вот. Но я верю в то, что она должна быть. Третья история - это социальная поддержка. А иногда попадаешь в такое состояние экзистенциального одиночества. Особенно вот у директоров это частая история. То есть кажется, что как будто ты один, кто реально, которому
это частая история. То есть кажется, что как будто ты один, кто реально, которому реально что-то нужно вот в этой компании и который вот больше никто в компании таких эмоций, никто в мире таких эмоций и таких вот проблем не испытывает. Но это, конечно, иллюзия. То есть многие люди прямо сейчас испутывают ровно то же, что вы испытываете, когда ты понимаешь, что ты такой не один. Есть люди, которые через это прошли и сама по себе это поддерживает. И последнее - это поддержка когнитивная. А про обновление таких ментальных моделей, что ли, да? Мы сейчас не будем уходить в устройство психики. Вот там много всего есть и психические явления, но в целом э многие вещи - это и ограничивающие убеждения, там и проекции, и интраекции, в общем, всё это вместе. Но в целом хорошо бы голову прорабатывать. Вот правда. Я 10 лет назад пришёл к психологу впервые к психотерапевту. Я жалею, что я не пришёл к нему раньше. Поэтому, коллеги, кто уже работает, мои вам лучи поддержки и рукопожатия. Кто не работает, коллеги, подумайте. Это прямо очень-очень хорошая поддержка. Даже у психологов есть супервизия. Совершенно верно. А вот у рукойтелей нет супервизии зачастую. И в этом проблема. Ты всё это себе варишь, ты всё это в себе накапливаешь, а потом ой, что-то мне плохо. Так в чём сюрприз? Как бы ты же к этому так и шёл. Вот такая вот мысль. А теперь у нас остаётся 14 минут. А я, наверное, чуть меньше возьму времени. А, коллеги, чем здесь может быть полезно? Вообще понятно ли было про что речь? Не знаю, насколько это бьётся, не бьётся, коллеги, отзывается с тем, что у вас в голове. Я, честно говоря, это наблюдаю все. Спасибо за плюсик. Я это и в себе наблюдаю, и в наших студентах. Я поэтому решил вот про это поговорить. Где здесь может практическая часть малопонята, что что конкретно делать? Вот это вот отлично. Я бы начал с тесташмишика, да? Вот давайте вот я его в конце ещё раз порекомендую. Начните с этого. Вот. А дальше выбирайте вот свой путь, да? Программа или обучение? Я знаю, что программы обучения, они в этом помогают и поддерживать. Я сейчас про
знаю, что программы обучения, они в этом помогают и поддерживать. Я сейчас про это расскажу. У кого-то, может быть, это будет психолог, у кого-то это будет ментор, у кого-то кто-то ещё. Коллеги, найдите сами, как себя поддержать. А чем здесь может быть полезен стартоплан? И как это работает в наших программах обучения? Потому что мы их проектируем вот в том числе с учётом вот этой проблематики. А у нас, э, три направления сейчас. А вот с июня они все три будут запущены. Это advanced Management Program для людей на позиции SEO и людей на на позициях Cevel. Это карьерный центр про специализации тренер коуча, консультант. И это стартерпеки вот таких профессиональных позиций AMLIT, руководитель отдела CTO и CO. А что такое Advance Management Program? У нас очень простая история. Мы в лабораторных условиях, у нас пилотный запуск 3 дня в конце июня, мы создаём такой искусственное повышенное давление. То есть у нас специальный кейс, у нас будет небольшая группа, которая будет играть совет директоров. И эти люди будут решать кейс все 3 дня в условиях возрастающего давления. При этом мы с ними будем внимательно следить за тем, что с ними происходит. У нас будут наблюдатели и включённые, и не включённые, и сами люди будут давать друг другу обратную связь для того, чтобы не только наработать какие-то протоколы решений, но ещё и посмотреть, что с тобой происходит. Потому что макропроцессы повторяются в микропроцессах. То, что происходит в лабораторных условиях вот этого буткэмпа, то же самое будет происходить в работе или уже происходит. И когда мы заметим это здесь, то согласно парадоксальной теории Арнольда Бейсера, у нас появятся шансы на изменения. Вот это то, чем мы будем заниматься. У нас есть несколько артефактов, которые мы разрабатываем, с чем хотим, чтобы люди ушли, да, это и такой аудит собственных слепых зон, потому что какие-то вещи вот у нас наработаны, мы по этим рельсам хорошо ездим последние 15 лет, да, в профессии, а какие-то не наработанные. Ну, потому что вот как так получается, что мы про них не думаем. Вот хорошо бы это заметить, потому что там иногда есть ресурс к тому, чтобы стало лучше. про то, как это внедрять в
там иногда есть ресурс к тому, чтобы стало лучше. про то, как это внедрять в реальной жизни, про то, как принимать похожие решения, на что опираться. Вот чтобы, когда в голове власть захватывает несколько королей, вот не теряться вот и находить свой правильный выход. И про то вот что в реальной жизни, какие две-три точки найти, на которые можно будет повоздействовать, чтобы там был хороший эффект. Вот к этому мы хотим прийти с наш с коллегами, кто будет в буткэмпе за эти 3 дня. Если это понравится людям, если это будет им на пользу, то мы на эту тему запустим годовую программу, где будем вот это прорабатывать уже регулярно, на такой регулярной основе, скорее всего, тоже в небольшой группе. А вторая история, а это вот всё это всё было про Advance Management Program. Конец июня, коллеги, вот здесь вот, если интересно, присоединяйтесь. У нас там с каждым человеком тоже есть личные собеседования. Их проводим мы со Славой Панкратовым. То есть общаемся, убеждаемся, что оно вам действительно нужно, что оно решит ваш запрос. А вторая история, это стартерпеки наших специализаций. То есть у нас обычно обучение многомесячное в этом июне, но поскольку лето и понятно, что всё лето люди учиться не будут, э, вот прямо сложно, потому что отпуска там и так далее, мы решили сделать в стартерпеке, а, такие интенсивы про позиции Тимледа, про роль Тимледа, про роль руководителя отдела как руководителя Тимледов и про две позиции директорские, операционного директора технического. И вот там как раз мы будем прорабатывать, ну, если про директоров всякие темы, связанные с пинлем, где деньги, там to market, риски, ну, стратегию туда же, скорее всего, добавим. То есть будем вот с этим работать. С тимледами будем про своё, а с руководителями отдела будем про своё, про оркдизайны как раз Саша оппозити там очень интересно работает там и так далее. А это очень полезно для профессиональной поддержки, чтобы ты не терялся. Это моя работа, это не моя работа. Вот, скорее всего, это тревога, это моё, не моё. После этих интенсивов оно уйдёт. Поэтому, коллеги директора, если вы сейчас присутствуете, вот если есть ощущение, что вашим тем ледам рукотельным отделов это будет полезно,
есть ощущение, что вашим тем ледам рукотельным отделов это будет полезно, присылайте. Вот мы с ними это проработаем. Один на один должны быть на всех уровнях, да, но мы исходим из того, что директора это уже умеют делать. Ну, так или иначе, вот сейчас вот, когда у нас идёт длинная специализация, у нас есть специальный курс Основа. Основа для всех, где мы этому учим. В интенсивах мы будем с темледами это проработь, потому что вот там им это прямо надонадо. А это всё идёт в июне, 5 недель. Вот всё, всё есть на сайте, можно там посмотреть. И третий блок - это мы назвали карьерный центр, но это не стандартная карьера, как искать работу, как оформлять профиль в Линкетыне, как писать резюме. Это скорее про портфельную карьеру. Потому что вот, ну, я посмотрел, коллеги, что вы писали про себя. Там у вас у всех много лет в профессии, ну, почти у всех. и накопилась экспертиза, которая есть, ну, там только у вас, да, потому что за вас в вашу жизнь никто там не прожил. И там есть много интересного и наблюдений, и выводов, и того, чем поделиться. И это точно можно всё упаковать в отдельную профессию бизнес-тренера, и это не магия, потому что мы этот путь проходили, коуча или консультанта. Это отдельные профессии, их можно стартовать, не выходя из найма. Можно там зарабатывать деньги, пробовать внутри своей компании, потом наружу там и так далее. Это сама по себе очень неплохая поддержка, потому что такая происходит диверсифика, капитализация опыта, диверсификация себя как актива, и энергии будет больше, и тревожности станет меньше. Ну, я просто знаю, что это происходит. Поэтому, если хотите в эту сторону направиться, вот там прямо будет хорошо, приходите. Вот там и на практике, и люди, которые в этом вот именно этими профессиями занимаются много лет. Вот. Поэтому это то, чем Стартоплан может помочь, ну, в рамках наших программ обучения. Коллеги, если лично я чем-то вам могу помочь, приходите в LinkedIn, пишите, я с удовольствием чем-то поспособствую, не знаю уж со стороны, может быть, посмотрю на вашу ситуацию, как-то прокомментирую, ну, по крайне мере, отзовусь точно. Вот, может быть, не моментально, но время на это обязательно потрачу.
может быть, не моментально, но время на это обязательно потрачу. А, подводя итог, давление будет только расти. Ну, прямо если так трезво смотреть в будущее. И в двадцать шестом году, и дальше. И для меня путь в том, чтобы лучше узнавать себя. Как устроена голова, от этого зависит всё остальное. Реакция обусловлена тем, как мы устроено. Замечать, в какое состояние вы попадаете под этим давлением. И в этом состоянии не бежать, не замирать, там, не это, не бей, беги, замри, не про это речь. Просто замечайте, что с вами происходит, и, э, учитесь немножко по-другому. Тренировки работают, черты личности со временем меняются. Это нас всех обнадёживает. Всё, коллеги, мне будет очень приятно и так спокойнее, если вы после нашего эфира пройдёте Тасшмишика. Можно, кстати, загружать его результаты в искусственный интеллект. Он довольно неплохо комментирует, вот выступает таким диагностом. Но, конечно, применяйте здравый скепсис, здравый смысл. Вот не доверяйте ему полностью, он тоже может галлюцинировать. Прислушивайтесь, похоже это на вас или нет. Есть ли в этом для вас какая-то ценность? и приходите в стратоплан, будем рады оказаться вам полезными. Большое спасибо за внимание. Куда лучше идти для Cio? Сергей, мне кажется, это зависит от ваших задач. А куда хочется, какие цели себе ставить? Возможно, в сеть, возможно, всё, а может быть и не надо никуда идти. Вот. А может быть и в P. Если часть лета недоступен, есть ли смысл проходить? А, Юрий, про какую специализацию? Речь про какое? Смотрите, если речь про карьерный центр, там коуч-тренер, консультант, наверное, имеет смысл. Вот. Ну, то есть можно посмотреть в записи и потом догнать, да, там в отпусках лучше отдыхать всё-таки, да, чтобы восстановиться. Вот. То есть это будет лучше, чем вообще не начинать, да, и откладывать, скажем так. Завязан ли кейс VMP на IT? Я бы сказал, что нет. Ну, то есть там, короче, все себя узнают. Вот там нет какого-то прямо программирования,
короче, все себя узнают. Вот там нет какого-то прямо программирования, какой-то жёсткой терминологии. У нас даже кейс собеседования в основные специализации стратоплана, он не отишный. Многие удивляются, почему он про производство миксеров. А мы специально так сделали, потому что очень любопытно посмотреть управленческие паттерны на каком-то кейсе вот отдельно взятом со стороны. И они там очень выпукло проявляются. Кейс один и тот же решают все про себя. Вот поэтому, да, мы стараемся кейс. Вот я вижу, Вячеслав Юрьвич к нам присоединился уже. Вячеслав Фривич, да, рад тебя видеть. Мы сейчас через 5 минут перейдём к автопате. Хорошо, друзья. Ну что, а тогда спасибо вам большое за внимание. Давайте закрывать нашу конференцию потихонечку. Как-то у нас 4 дня пролетели незаметно, да. И, э, что мы тут хотим сказать напоследок? Во-первых, конечно, очень хотелось бы задать вам вопрос, коллеги, с чем вы уходите? Потому что 4 дня у нас много было спикеров. Э, мы с разных сторонщупали этого слона, руководителя, директора, искусственный интеллект. Кто-то из спикеров повышал тревожность аудитории. Я прямо а это видел. Можешь ли ещё раз повторить код скидки, коллеги? Код скидки М300 называется. Вот она. Да, да, Слав, спасибо большое. Вот. Э, кто-то повышал тревожность, кто-то наоборот успокаивал, кто-то вот как Вчислал Форвич говорил, что, коллеги, надо смотреть на деньги и вообще как бы что что что вы дёргаетесь, как бы главное это самое, не спешите, всё будет нормально. Вот кто-то про инструменты был больше, кто-то меньше. С чем вы уходите? Что для вас было в этом ценного для вас, про вас там и так далее? Мотивация посмотреть внутрь себя. Ага. Тяжко. Четвёртый день. Александр, я тут к вам присоединюсь. Вот потому что я был ведущим все 4 дня. Вот я к концу стаканков все налил, потому что чувствую, что сейчас у меня ещё доклад и это самое, как бы мои когнитивные
чувствую, что сейчас у меня ещё доклад и это самое, как бы мои когнитивные способности не упалито в три раза. Немного немного отключили тревожный синдром Фома. Больше уверенность, что всё получится. Ну замечательно. Жизнь продолжается, несмотря на внешние обстоятельства. переработал резюме с искусственным интеллектом, но вообще грустно про найм. Найм меняется, понимаете, тут много что меняется, в том числе и найменят, понимаю, что умею. Это супер. Дмитрий, очень рад. Как с конференции я хардфорк хожу сознанием, что я не серебряная пуля. В найми нужен личный контакт. Личные контакты, я вам так скажу, вообще нигде не помешают. Вот. Не только в найме. Вот ещё с врачами вот тоже неплохо бы личный контакт поддерживать. Вот. Ну и так далее. С воспитателями, с учителями. Гштальтов. Ну подходы разные. Вот я чем дальше на всё это смотрю, тем больше замечаю какое-то какие-то сходства. Было много полезного. Последняя лекция как-то здорово подвела черту, вернула к важности поискать ответ и поддержку себе. Спасибо. Ну да, я вот про это часто выступаю, но это сфера моих интересов. Может быть, это я вас туда, видите, повлёк. Вот там про акцентуцию фракция у нас. Да-дада. Успокоили, что все в одинаковой ситуации на 90%. Видел направление, чтобы поизучать и поэкспериментировать. Хорошо, коллеги. Ну что, 2 минуты у нас остаётся. Давайте официально закрывать нашу конференцию. Спасибо всем, кто участвовал, кто готовил. Огромная благодарность нашим спикерам, нашим менеджерам проектов, кто всё это собирал, готовил панельные дискуссии, э там доставал из спикеров слайды, вот прислал их нам и всё такое. Проче нашей команде поддержки, которая с нами была все дня, коллеги. И, конечно, вам, кто приходил, задавал вопросы, соглашался, не соглашался. Мне кажется, это был довольно достойный ивент. Вот классный, энергичный, и я, честно говоря, получил от него большого большое удовольствие. Поэтому всем спасибо. Ставим здесь финальную точку.
Поэтому всем спасибо. Ставим здесь финальную точку. Фу! Ура! Е, да, можно, можно, можно радоваться. Да, всё, всё. Вот это вот, коллеги, нам нам катастрофически не хватает живых конференций. Вот, поверьте, коллеги, когда вот это всё в большом зале и вы все здесь, а не виртуально, это ещё как бы здоровски лучше. Но живём мы сейчас с вами в такое вот удивительное виртуальное время. Александр Михайлович, я вас поздравляю. Ещё один, значит, этот самый ивент, значит, состоявшись, вот это здоровски. Коллеги, мы остаёмся с вами. У нас сейчас с вами будет такой тоже наш традиционно небольшой автопати. Вот. Я уж не знаю, мы тут успокоим или наоборот не успокоим. Вот как бы вот не было такой задачи, как бы вот есть какое-то мнение, мы им с вами делимся и предлагаем там к чему-то прислушиваться. เฮ