youtube-transcript-apiВсем здравствуйте. Добрый день, добрый вечер, может, доброе утро у кого-то. Школа менеджмент Стратоплан снова в эфире. У нас сегодня третий день нашей онлайн-конференции управления 2026. Сегодня у нас день директорский. У нас и сегодня, и завтра мы будем про директоров, как им не просто или, может быть, просто живётся. Вот. Поэтому, коллеги, рады вас видеть. проходите, рассаживайтесь, пожалуйста, поудобнее в нашем виртуальном эфире. У нас первые несколько минут, э, чат будет традиционно отключен в рамках борьбы с зумхакерами, поэтому я это время займу рассказом про нашу школу, вот про конференцию, про то, какие полезнейшие программы у нас есть, в том числе для директоров. И потом мы включим чат, начнём с вами общаться и пойдём по содержанию конференции. Я включу нашего первого спикера. Это мой коллега, бизнес-партнёр Слава Панкратов. Он уже был здесь. Вот мы Да, Слав, привет. Привет. Вот. А сейчас, коллеги, собираемся, настраиваемся на работу. У нас впереди ждёт три интереснейших интереснейших часа, а потом ещё один час автопатия, вот который иногда бывает интереснее, чем конференция. Вот такая интрига. Поэтому, да, оставайтесь с нами всё время. А пару слов про нас как школа менеджмента, потому что, возможно, кто-то нам сегодня пришёл впервые как раз на директорские дни. Мы в бизнес-обучении 16 лет. У нас два основателя. Славал Панкратов и я. Мы изначально сами из IT, то есть мы были инженерами, потом стали тимледами. Слава был директором по технологиям Яндекс Украина в средне 2000х годов, директором по обучению Люксоoft Украина. И 16 лет мы занимаемся обучением руководителей, тому как работать с умными людьми и тому, как становиться руководителями по разным позициям от темледов до директоров. Причём, поскольку занимаемся этим давно, много выпускников, там уже к 30.000 мы подбираемся, то те, кто 15 лет назад были тимледами, они уже сейчас иногда сами вице-президенты или SEO компании и присылают к нам учиться своих тимледов,
чему мы очень радуемся. Наш фокус основной как школы на полезности, практичности того, что мы делаем и на том, чтобы студенты доходили до конца наших многомесячных программ обучения. И сегодня, и завтра мы будем говорить про изменения, про то, как они происходят, про то, что для них нужно время. Так вот, 90% наших студентов доходит до конца наших многомесячных программ, и средняя оценка по программам обычно девять по десятибалльной шкале не меньше. Мы стараемся, чтобы она не опускалась ниже девятки и постоянно стремилась к десятке, чтобы то, что мы делаем, оно соответствовало духу времени, соответствовало тому, что студентам на самом деле нужно. А про конференцию, почему мы её проводим? Потому что такое ощущение, коллеги, что жизнь проще не становится. И вот все эти кризисы ненормативные, которые с нами происходят и в экономике, и в наш на наших с вами рынках, у всех свой рынок, все компании работают немножко на разных рынках. И ковид, и война, всё это вместе накатывает. И мы сейчас находимся как будто в такой точке идеального шторма. Ну, плюс ещё искусственный интеллект нам способствует. И вот что делать? А что делать руководителю, к чему готовиться в этом году? Мы и пытаемся разобраться со спикерами нашей конференции. Вот про это как раз 4 дня и проводим. У нас было уже 2 дня, где мы говорили про руководителя. Сейчас начинаются 2 дня, где мы будем говорить про директора. Мы, как страплан, стараемся это учесть, естественно, и во всех программах, которые у нас есть, так или иначе они учитывают вот эту непростую ситуацию, это усиливающееся давление. Я в деталях про это буду говорить завтра в рамках своего доклада. Он будет третьим докладом, закрывающим конференции. А, но все программы так или иначе, они адаптируются. Во всех появляется AI и во всех появляется что-то, что поможет вам пройти через это возрастающее давление проще и легче. У нас тех программ сейчас три группы. Это основные специализации. Teamд, руководитель отдела, то есть человек, который руководит темдами, технический директор, операционный директор. И в июне мы запускаем то, что называется стартер, то есть
месячные интенсивы для того, чтобы получить хороший фундамент в профессии. Поэтому, если, коллеги, вы хотите в эту сторону двигаться, подготовиться к новой роли или почувствовать себя увереннее в текущей роли, вот прямо очень рекомендуем. Там будет мясо-мясо месяц это прямо реально сделать, получить необходимые, минимум необходимый фундамент. Второй большой блок наших программ - это карьерный центр. Если вы работаете в профессии достаточно долго, 7, 10, 15 лет, то вы точно можете переиспользовать вашу экспертизу, не уходя из найма, а, например, стартовав карьеру бизнес-тренера, консультанта или коуча и зарабатывая дополнительные деньги, повышая насмотренность и так далее. Эти программы будут долгосрочные, четырёхмесячные. Они тоже стартуют в июне, поэтому посмотрите, возможно, это ваш путь. ответа на то, что происходит с рынком, ответа на то, что вообще в мире происходит. И третья программа, мы её назвали Advanced Management Program. Это программа формирующего опыта для людей, которые находятся на C Level. Это не про знания, это про проживание реального опыта под давлением, про понимание себя, про замечание себя, про подкручивание своих протоколов там и так далее. Я как раз сейчас за пару минут хотел вам про эту программу чуть подробнее рассказать. По сути, это такой бизнес, когда вы становитесь членом совета директоров и решаете вполне конкретную задачу со своими коллегами по этому самому совету директоров. Причём много неопределённости, много водных, есть давление и так далее, и так далее. И наша задача за 3 дня, которые у нас эта программа будет идти - это пилотный запуск, поэтому он трёхдневный в конце июня, пройти через вот эту вот яму, когда непонятно, что делать, когда есть давление, когда с вами что-то происходит, ну, ваши естественные такие пути решения сложных неопределённых задач под давлением и выйти к правильному решению к концу третьего дня, чтобы вы ушли с вполне понятными артефактами, с аудитом ваших слепых зон управленческого почерка, с планом внедрения новой логики, которая к концу третьего
дня у нас будет в вашу команду с неким протоколом, как вам действовать в аналогичных случаях, и с некой схемой, на что вам в реальной жизни, вот в вашей компании, где вы работаете на силовол, повоздействовать, чтобы это дало какой-то максимальный эффект. Поэтому, если вы сейчас находитесь на уровне директоров в компаниях, посмотрите, пожалуйста, на описание. Скорее всего, оно вам пригодится и оно поможет через вот наши реалии наших дней пройти гораздо легче, научиться в них жить. находясь на сила, оставаясь функциональным. Это те программы, которые я писал, только что проговорил. Что важно запомнить вам, как участникам конференции, коллеги, то, что у вас есть промокод на скидку 300 евро. Промокод - это М300. Он действует до конца дня, 26 апреля. Пожалуйста, не забудьте его ввести, если решите присоединяться к программам Стартоплана. Сами по себе текущие цены действуют до начала мая. Итак, мы начинаем директорские дни. У нас сегодня три доклада. У нас не будет панельной дискуссии. Начнём с доклада Слава Панкратова, как директору стать два раза полезнее для бизнеса. Потом у нас будет Александр Поломодов и Самат Галимов. И потом мы вместе с Вячеслав Февичем Панкратовым останемся на автопате для того, чтобы поговорить про ваши вопросы. Поэтому готовьте вопросы, коллеги. Мы обычно стараемся отвечать конкретно по делу, без прекрас. Вячеслав Ювич включает свой присущий ему весёлый цинизм. Вот. И, значит, да, чтобы все все ушли, получив конкретный и не всегда приятный ответы. Ну что, давайте начинать тогда. Вячеслав, передаю тебе слово. Прошу любить и жаловать. Управляющий партнёр Стартоплана Вячеслав Юрьевич Панкратов. >> Спасибо огромное, Александр Михайлович. Коллеги, здравствуйте. Мы сегодня с вами поговорим про то, э, что происходит. Причём традиционно вас все вокруг пугают. Всё будет плохо, тебя заменят. А если не заменят, то сначала, значит, уволят, а потом никогда больше никуда не примет. Коллеги, если можно, а короткую такую социуметрию давайте соберём. Э, кто сегодня с нами в следующем формате? Роль, да, и через запятую либо в скобочках, сколько лет вы в этой роли
сейчас находитесь. Тимлид, руководитель отдела, менеджер проектов, продакт-менеджер, директор. Кто сегодня с нами? Я понимаю, что ответов может быть много. Я их, может быть, не успею все Угу. отсмотреть, но, пожалуйста, просто в чатик, кто сегодня с нами. Угу. Мне очень рад, что тимледые приходят посмотреть, что тут происходит. Что у вас тут происходит? Очень много коллег, коллеги из QA, тестировщики, сразу плюс пять очков Грифендору, потому что у меня у Александра Михайловича, значит, есть этот боевой тестировочный опыт. Директоров и руководителей много. Супер. Значит, мы нигде вас не запутали. Мы нигде не ошиблись с с позиционированием, с названиями, с треками. Супер, всё отлично, спасибо большое. Значит, всё нормально. Мы, значит, здесь с вами в контексте. У меня там примерно час, может быть, чуть-чуть меньше времени. На всякий случай, знаете, там оставлю там лишних 5 минут, может быть, ответы на вопросы. Может быть, просто передам слово коллегам. А что сегодня м из всех утюгов сейчас несётся на вас, что вас заменят, что вы уже должны бежать, что вы уже должны побеждать неопределённость в лице искусственного интеллекта. Коллеги, если вы за последнюю, давайте так хотя бы вот с начала недели, на этой неделе что-то слышали, видели, читали про искусственный интеллект, про его очередной захват рынка, можно смайлики просто вот вот где угодно, э, в ленте любимой социальной сети, не знаю, в Линкене ещё где-то. Вот. Угу. Угу. Ну, то есть обратите, пожалуйста, внимание, насколько эта тема нас сейчас с вами бомбардирует со всех сторон. Хотя, в общем-то, ну, технология. А почему про другие такие технологии? На прошлых дву дня конференции. Да, конечно, конечно, конечно. Ну, я мы, как вы помните, говорим о том, что происходит, да, причём так очень пнично, скромно. Это это может быть будет вот так, может быть не вот так. То есть мы не говорим баззамент. Хотя, да, как некоторые из наших спикеров, а вот вчера был доклад
очень интересный наших коллег из New HR. Кира прекрасно рассказывала про то, что да, сейчас возрастают к этому и потребности, и ожидания. Да, да, да. Безусловно, я сегодня и вообще вот вот этот поток решил открыть немножко необычное необычные истории. Я не буду вам говорить, не надо ничего внедрять. Я постараюсь, чтобы мы с вами сейчас немножко замедлились, да, то есть не создавать вот это дополнительное давление на вас там по срокам, по всему остальному о том, что внедрять надо было ещё вчера, если что, вы уже нет. А я хочу, чтобы мы с вами немножко замедлились и на сегодня, и на завтра подключили навык спокойного рассуждения, да, раскладывание по разным. Это доводы, это факт, это не факт. Поэтому у меня сегодня вот такой вот а спокойный доклад. А кто любит более движок, тот, значит, приходите к нам сегодня на автопате. Мы там по-разному бывает, в зависимости от того, какие вопросы вы принесёте. В двух словах. А зовут меня Вячеслав Панкратов, я COтоплана. Эфос, э, вот от того, в чём я специализируюсь, в чём я могу быть полезен, а, нашим клиентам - это принятие решений. То, что можно назвать системный менеджмент, то есть не регулярным менеджмент, системный менеджмент, как всё это настраивать, на на какой уровень, какие ответственности на разбрасываются, разливаются, как защищать бизнес. И об этом мы сегодня поговорим с вами по подробнее. И цель говорить про стратегию, про развитие без хайпа, без корпоративного булшита, потому что всё то, что сейчас происходит с искусственным интеллектом, как я вообще, как я уже вчера и на первом дне тоже докладывал, очень сильно напоминает историю про какое-то очередное внедрение аа того, что не факт, что вам конкретно в вашей конкретной реальности может пригодиться. Аэ проведём первый водораздел. вы попали на директорские позиции, скорее всего, потому что были хорошими
менеджерами. И, ну, обычно так всё строится в любых пирамидальных системах, да? То есть ты чего-то доказал на предыдущем уровне управления, менеджеры как устроены в целом? А есть какой-то процесс, если что, его надо подкрутить. Вполне понятная история. У нас с вами есть какие-то цели, задачи, они могут быть как угодно написаны. В частности, вот, например, там условно там выполняет Кипа здесь просто как некий символ, объединяющий выполнение задач. Выполнил задачку, молодец. При этом мы очень редко задумываемся, почему эта задачка прилетела, потому что она обычно пролетает сверху иерархии. И там она уже какие-то фильтры, мы, по крайней мере, очень на это надеемся, прошла. При этом мы работаем. Ну, по скрипту здесь очень сильная натяжка совы на глобус, но работаем мы в достаточно понятной среде. Сейчас многие могут засить: "Ну как, ну вот продукт, мы же щупаем рынок". Безусловно, ну мы этот рынок не выбирали. Мы говорим: "Мы с вами делаем приложение для заказа, мы с вами, не знаю, там автоматизируем какую-нибудь доставку, мы ещё что-то". То есть вот она она понятна, её можно пойти, её можно пощупать. Прямо совсем-совсем исследований с кучей неизвестными, в общем-то, встречается не так много. Да, есть такие там высокотехнологичные супер-пуперрузкие какие-то исследокие штуки, но это какие-то единицы про процентов, да, в основном мы автоматизируем, оптимизируем то, что в общем-то существует в реальном мире. И когда этот человек становится руководителем, директором департамента, директором по разработке, техническим директором SEO, он так или иначе тянет из своего менеджерского опыта, это достаточно такой существенный кусок нашей с вами профессиональной карьеры, тянет вот этот подход. Если где-то чего-то поломалось, значит, надо что? Оптимизировать, план поставить, ставить вот план, вот задачки. Только раньше я ставил задачки, например, своим подчинённым, аналитикам, разработчикам, программистам. А теперь у меня кто в подчинении? Ага, теперь у меня в подчинении там целый рукодитель департамента, либо у SEO в подчинении вообще другие директора. Что я буду
делать? Я буду думать, что я менеджер всех менеджеров. Я должен делать то же самое, что делали менеджеры. Плюс-минус по понятной среде, плюс-минус по понятному сценарию скрипту. Я выбираю, мне там дали какую-то методологию, я по этой методологии пилю, да. Это может быть методология выгодки релизов, да, или там, не знаю, управления какими-нибудь инфраструктурами. Не суть важно. Методологии есть. И давайте по будем работать. Если мы с вами говорим про директора, а зачастую кроме, ну, понятно, руки надо мыть, работу надо делать, процессами нужно управлять, потому что за зачастую неправильный процесс гарантированно вас приведёт к какому-то неправильному результату. Что мы видим, с чем мы столкнёмся? Как только вы перестаёте бэт-менеджером и становитесь руководителем. Вы становитесь SEO либо либо на Cleвеel куда-то попадаете. А у нас с вами экономика снаружи нам полностью не подчиняется. Мы не можем у неё спросить: "Ты зачем сейчас со мной так?" Она вот такая, какая она есть. Деньги становятся дешевле, деньги становятся дороже. Наши клиенты а реагируют на на эти колебания, могут перекладывать деньги из из одних направлений в другие из проектов проекты. То есть то где-то что-то решил, причём повёл финансовым, да, и внизу где-нибудь оторвало полпроекта, то, что называется давно, э, по иерархии. У нас есть с вами конкуренты, которые тоже пытаются каким-то образом за нашу с вами долю рынка побороться. На наших клиентов целятся, да, зуб имеют на нас с вами, хотят у нас отгрызть долю нашего рынка. И здесь очень хотелось бы спрятаться. одеть какой-нибудь шлем, знаете, опустить забрало со слами. Так, нет, у меня тут, значит, у меня не проскочишь, у меня вот тут процессы, а вот тут у меня кипиется. При этом конкурентам абсолютно всё равно, они воюют с нами за рынок, они воюют с нами за деньги. То, что у вас
KPI внутриются и к вам не по трудовой инструкции, да, рабочей инструкции не подкопаешь их, в общем-то, всё равно. У них задача другая. Там нет задачи оценить, какой вы хороший человек в плане выполнения ваших рабочих инструкций. Они воюют с нами за рынок. Технологические изменения, вот то, что сегодня мы говорим про искусственный интеллект, они случаются, не первый, не последний. И в этот момент времени иногда мы забываем, что наша директорская позиция, она не только в том, чтобы взять под козырёк и что-то побежать ээ реализовывать, но она ещё и состоит в том, что мы сохраняем механизм принятия решений, когда ничего не понятно, когда то, что плюс-минус понятно, должны решить менеджеры. которых вы наняли, которые работают в ваших подразделениях. Непонятные задачки. Они как представьте себе, что какой-нибудь бокал с жидкостью и в неё поднимается пузырёчек. Да, вот этот пузырёчек - это нерешённая задача, которая на на уровнях иерархии под вами уже не решилась. Нас штормит, экономика штормит, технологии нас атакуют. При этом у нас начинает что-то случаться. Люди начинают давать ошибки, потому что они где-то перегружены. кто-то начал пользоваться яишечкой, не перепроверил результаты и потом что-то нужно подкручивать. Но при всём при этом у нас задача с вами не только и не столько продолжать по понятным скриптам двигаться, но ещё и выдерживать вот эту самую новую реальность. И не просто бросаться, рубиться в каждую новую крупную задачу. Вот те самые великаны, которые я вынес название наше нашей с вами сегодняшней встречи. Задача не просто рубиться с каждой новой задачей, а иногда ещё и спрашивать себя: "А надо ли?" Это сложно, потому что когда ты менеджер, ты не привык спрашивать: "А надо ли, раз задача поставлена, её нужно её нужно решать в идеале не за все деньги мира". Да, ещё немножко там мозгами шевелит. У нас сейчас что-то происходит, и в нас очень усиленно впихивают новую технологию. По-другому это не назовёшь. Я буду сейчас разворачивать эту мысль. И очень хочется
понять, а со всеми великанами надо надо ли нам драться. У нас то, что видим мы сейчас с с развитием искусственного интеллекта, разговор вендеров, поставщиков решений, то есть тех самых разработчиков, и очень ультимативный. Или покупай сейчас и бегом беги, внедряй, либо тебя заменят. И когда речь идёт продажу на уровне, ну, условно говоря, петусишном, ну, вам продают там подписку за 20 долларов, за 200 долларов, токены какие-то продают. Мысль понятна, будь более быстрым программистом, будь более креативным, возьмём в кавычки, там, дизайнером, ещё кем-то. О'кей. Но вы как директор, как владелец определённого бюджета, как человек, который принимает решения, из которых следуют уже потом бизнесовые подписки, бизнесовые какие-то технологии внедрённые, купленное оборудование, настроенный какой-то софт, вы очень интересны для продавцов решений, для вендеров. Вас пугать гораздо интереснее, чем пугать отдельного программиста, который и так с удовольствием эту вашу яишечку прикрутит и попробует что-нибудь с ней сделать. Потому что вы принимаете решение уже для десятков, иногда сотен, а то и тысяч, во-первых, пользователей внутри ваших компаний. Во-вторых, то, что вы будете делать, может превращаться в условно достаточно дорогостоящие контракты подписки. Кроме того, если программист завтра передумал, он говорит: "Ну и бог с ним. Не хочу больше клодом пользоваться, буду чем-то другим пользоваться". Если принятое вами решение превратилось в м подписку на всех пользователей вашей компании или в технологию, которую вы внедрили, и у нас она внедрилась и прикрутилась бизнес-процессу, так просто спрыгнуть, я отпишусь здесь и подпишусь в другом месте, вам крайне-крайне сложно. То есть это достаточно дорогостоящий процесс. Идея, которая лежит за вот этим способом
продажи, продажи страха купи или умри, она очень простая, очень хорошо изучена. Во-первых, у нас с вами есть психофизиология, которая говорит, что а боль от потери чего-то чуть ли не в два раза превышает по по воздействию на нас, как на человека. Это Канеман и вот подобные ему исследования на эту тему многочего говорят. Так вот, боль от потерь в два раза большее воздействие оказывает, чем радость от приобретений. Это наша с вами психофизиология. Мы не любим что-то терять. Мы не любим терять стабильность, мы не любим терять управляемость. Контроль вообще у нас витальная потребность. То есть когда ты понимаешь, что тебя проще пугать, а ты ещё директор и и, скорее всего, ты сейчас примешь решение в пользу чего-то, что автоматизации, внедрения технологий либо методологии, и потом этим будет пользоваться организация, которая так легко не слезет, то выбор для циничного бизнеса достаточно простой. Давайте будем пугать. Будем пугать. Либо тебя завтра заменят, либо уже все внедрили, а ты ещё не внедряешь, да, страх упущенных возможностей. И что в этот момент происходит? Обычно происходит манипуляция выбором. Нам с вами сужают выбор. Происходит искусственное сужение до двух опций. Либо твой бизнес завтра исчезнет, либо купи искусственный интеллект. Коллеги, это уже не первый раз происходит. Это происходит при любом, плюс-минус таком тектоническом изменении технологического ландшафта. Сейчас он происходит при появлении сколь угодно модной, перспективной ещё какой-то технологии. Несколько лет назад я был на замечательнойшей конференции веб-саммит, который здесь между собой не происходит. И если у тебя на в названии продукта или в описании продукта не было слова NFT, то, в общем-то, непонятно, что ты вообще там пришёл. Вот такая большая ярмарка стартапов. Я не говорю, что искусственный интеллект сейчас - это та же самая нефтишечка или тот же самый джар, который был. Нет, конечно, методы внедрения очень сильно похожи. И как только вы понимаете, что вас ограничили в выборе, понимаете, что
сейчас, скорее всего, идёт какая-то манипуляция. То есть история не про давай посчитаем, насколько тебе это будет выгодно. История про то, что завтра твои пользователи не будут пользоваться твоим продуктом, если там нет. И дальше идёт какая-нибудь там, начиная от бота и заканчивая какой-то очень-очень умной аналитикой. Мм, есть такая штука в маркетинге. Мм, так называемый индикатор пустоты, когда в продукте пока ещё не о чем говорить. Я не говорю, что искусственный интеллект там, например, не работает. Почему? Вот есть какие-то неплохие примеры, очень интересная такая перспективная история там со с кодом. Очень неплохо вся эта штука помирилась. Но как только у тебя нет реальных цифр, у тебя нет рои, а ещё очень рано говорить о том, что он есть, тебе будут продавать а историю очень манипулятивными методами. Тебя будут пугать, тебя будут ограничивать в расчёте на то, что если ты дрогнешь, то рано или поздно ты купишь либо примешь какое-то, ну, немножко необдуманное решение. Почему даже самые умные управленцы покупают иногда то, что бизнесу не нужно? Здесь я сделаю такой небольшой кант. Я был одним из тех консультантов, которые вот ещё 20 лет назад учили так продавать. И я вижу теперь эти паттерны паттерны практически везде, где я нигде не применяются. Мало что поменялось. Забегу немножко вперёд. Когда я, э, был консультантом по внедрению инструментов автоматизации тестирования, самым простым способом продажи лицензии на средства нагрузочного тестирования была история: а давайте посчитаем, сколько вы потеряете, если ваша система, например, там высоконагружная банковская, простоит день. Ну, во-первых, такое впечатление, что про, а, про дублирование, про резервирование никто никогда не знал. И в общем-то до этого тоже люди как-то жили с одной стороны. С другой стороны,
о'кей, это понятный метод, но так можно продать вам практически всё, что угодно. Берём самый большой страх, докручиваем его по стоимости, получаем десятки миллионов и говорим: "А наше решение стоит там сотни тысяч, например". Аа здорово. Но не кажется ли вам, что просто вы не можете как-то по-другому посчитать? Итак, что у нас происходит обычно? Почему мы, даже самые умные из директоров, можем попадать вот в эту, ну, явно маркетинговую ловушку? Ну, во-первых, если мы возьмём преступпозиции замечательнейшего психолога и Милтона Эриксона, у него есть таких не преступпозиция - это некий набор базовых правил. Есть несколько достаточно простых правил. Первое, в действиях любого человека очень часто практически всегда присутствуют позитивные намерения. директор либо руководитель практически всегда хочет спасти, либо укрепить, либо улучшить плавучесть, либо оберечь от каких-то рисков компанию. И его пугают со словами: "Если ты сейчас, то ты как бы, в общем-то, очень плохой директор". То есть зачастую есть какое-то благое намерение. Я думаю, ну давайте коротко, коллеги, поставьте, пожалуйста, какие-то плюсики либо лайки, если вы приходите на работу м с желанием нанести какую-то пользу. Ну, то есть, если вы странные люди, да, вот вот приходят на работу сделать что-то хорошее, я крайне редко, ну, можно сказать, никогда, но крайне редко встречал людей, которые просыпаются утром и говорят: "Что-то я давно не косячил, да, что-то я давно там, не знаю, не орал ни на кого, не принимал плохие решения". Ну, очень мало таких людей. Нет, наверняка люди есть, мы все бываем с вами в очень-очень странном состоянии, когда хочется дров наломать, но в общем и целом это ненормальное поведение. То есть, если уж вы на какой-то плюс-минус позиции, где от вас зависят результаты, зачастую хочется, исходя из личных амбиций, из профессиональных амбиций, из какого-то понимания, что ты здесь делаешь, исходя понимать своей роли, хочешь нанести какую-то пользу. То есть, ещё раз, на входе вполне понятная штука, нужно что-то делать. Вот когда мы говорим, что мы хотим повлиять на систему, это как бы
подразумевает какое-то действие. И на этом наслове говорят: "А ты хочешь действовать?" Очень тяжело сказать: "Я молодец, потому что я чего-то не делал". Мы всегда говорим: "Я молодец, потому что я что-то сделал. Прибежал, спас, разделил, покрасил и так далее". Я просто переждал хайп. Это крайне непопулярно. Вы не напишите себе об этом в резюме: "Я переждал хайп и сэкономил неизвестную тучу денег". Это же вообще, блин, ну как сказать, как это продавать-то потом? И на этом нас с вами сейчас будут ловить, точнее, уже. У нас есть позитивное намерение, надо что-то спасать, для этого надо что-то делать. Такая вот база психологи. В суженном коридоре, когда вас ограничивают, говорят, знаете, как: "Либо мы тебе открутим голову, либо поедешь на дачу. Это очень старый ещё советский фильм. Здесь то же самое: либо всё погибнет, либо ты сейчас что-то купишь. А ничего не делать очень тяжело". И в этот момент такие: "А ну как? Ну я же не могу выбрать". Да. Есть ощущение, что если ты сейчас ничего не сделаешь, то всё, блин, погибнет. Хотя ещё вчера ваш бизнес существовал. Грузовики разгружали продукты, они поступали в магазины, люди их покупали. По по мобильным приложениям можно было совершить банковский перевод, заказать такси, и вы продолжаете это всё действовать. Но если вдруг ты без искусственного интеллекта, то завтра тебя, значит, слушайте, ну, ну, ну, есть очень небольшое количество примеров, где действительно то, что сейчас делает искусственный дете, раньше не делалось никак. Вот оно всё делалось практически. И код раньше писался, и риски раньше предполагались, и и и тестирование на проникновение делалось по-другому. Может быть, медленнее, может быть, не так эффективно, я не спорю, но всё это существовало. И теперь смотрите, две вещи. С одной стороны, ты ничего не делаешь, ты как бы плохой, этим нельзя похвастаться. Значит, надо что-то делать. Тебе обрезают вызов и говорят: "А что-то делать, это деньги, как бы, не все деньги сюда". Смотрите, как удачно всё совпало в сторону продавцов и самых замечательных полосатых палочек. Дальше, что мы делаем? Мы берём рынок. Рынок
сейчас действительно бурлит. Вы ткнулись в свой любимый LinkedIn или в Telegram, там везде искусственный интеллект. Вы пришли на мероприятие, там тоже искусственный интеллект. И что мы сейчас пытаемся сказать? Мы говорим: "Слушайте, ну это реальность вот такая. Мы с вами живём вот в такой реальности, но при этом как нам в этой реальности сохранять здравомыслие и не допустить плохих внедрений." А я сегодня приведу три больших примера. Этих примеров мас. Я их вспоминал ещё на первом дне, когда мы со Светланой Бодренковой беседовали. Нам начинают говорить, что если ты ничего не сделаешь, то ты уже опоздал. Прямо уже беги, прямо беги уже. Прямо последняя осталась. К чему это приводит и зачем это вообще делается? Как только вы сейчас поймёте механику, я не говорю, что она перестаёт на нас с вами действовать. Она будет действовать. Мы с вами не любим ошибаться, мы с вами не любим приносить какой-то вред, но вы начнёте её хотя бы замечать. Что происходит, когда тебе говорят: "Всё пропало, всех везде уволили, бизнесы закрылись, потому что, да, они все поголов, не искусственный интеллекта, прямо все прямо все закрылись". Отключение рацио происходит в тот момент, когда мы с вами как бы инициируем протокол выживания. Уже всё плохо, уже всё пропало, уже всё Хотя даже я, когда говорю, что, коллеги, всё, эра дешёвых денег закончилась, я всегда говорю: "Слушайте, есть циклы". Цикл означает, что это уже было на рынке не один раз. Мы говорим вам, коллеги, мы это наблюдаем не первый раз и не последний. Либо у вас, либо вы старый динозавр. Нет, если у вас нет, не знаю, там какой-нибудь итеративной разработки, значит, цикл Боэма, 1968 год. Сам по себе водопад тоже подразумевает цикличности разработки. Если это, если вдруг, что это всё уже было, это всё настолько заметно со стороны, когда тебе говорят: "Либо ты сейчас будешь и и ещё что-нибудь, либо всё, завтра". Просто
попытка включить протокол выживания, потому что когда вы в выживании, вы уже не не вы уже не будете задавать неудобные вопросы уровня: "Слушайте, что по деньгам? А есть какой-то возврат вложений? А что, что, сколько это будет стоить?" Если вы не переезжаете в облака, вот это была облачная революция, то всё пропало. И все люди весело, значит, всё это дело мигрировали в облака. Теперь политика партии поменилась. Давайте, значит, эти пельмени будем разлипать. Теперь из облаков перекатываем обратно уже на локальные инфраструктуры. Что в ту сторону консультанта рассказывали, почему это правильно, что в обратную сторону консультанта рассказывали, что это правильно. Мы это всё уже проходили, мы всё это видели. Когда мы внедряем что-то очень популярное, нам кажется, что мы очень модные. Вот когда вы понимаете, что вы находитесь на той позиции, где а новая технология, она может украсить ваше резюме, то вроде бы с одной стороны ничего плохого. Но очень часто люди соглашаются на внедрение чего-то, особенно в сложного процесс, там в процессы разработки, например, программных комплексов или в процессы их сопровождения. Ну просто потому, что не хотят завтра говорить: "Да, у меня там всё как было, так и есть и как крутилось, так и крутится на старых технологиях и замечательная работа". Есть скрытые мотиваторы ошибок. Почему люди ещё соглашаются внедрять любые изменения? В частности, замечательный искусственный интеллект, набивший комент. Кто-то боится перед советом директоров, а что я им отвечу на вопрос, ээ, почему у нас не внедрено? Сам сама по себе формулировка ставит вас в очень такую, знаете, как сказать, защитную позицию, и вы начинаете защищаться. А и и очень неудобно быть в этой позиции. не хочется быть в позиции защищающегося, когда нет возможности ответить, когда вы не посчитали, что нам это не выгодно. Если у вас есть ответ, я посчитал, у нас так, как есть сейчас, выгоднее, чем с любой новомодной технологией. Если вы не посчитали, не знаете или привыкли просто иногда бежать вперёд,
докупать сервера в ноды и нанимать людей пачками просто по чтоы были дешёвые деньги, да, вам сейчас очень некомфортно, вы не умеете считать. Также внедрение чего-то особенно большого очень неплохо формиру маскирует, почему у вас в этом году плохое плохая финансовая отчётность. Так это мы просто на следующий год заложили, там на следующие много лет заложили ключевые изменения в инфраструктуру. Сейчас всё плохо, расходы большие. Вы знаете, я не анализирую весь рынок, у меня не такая большая голова, но я анализирую нашу отраслевую группу. Я смотрю, что происходит по этеку, по большим этек-платформам, русскоязычным, англоязычным. Англоязычный меньше, русскоязычный больше. Год вам поверят, 2 года вам поверят. На третий год обычно происходит смена SEO, CTO, Cioва рынок, мы сейчас просто инвестируем в платформу, мы сейчас просто инвестируем в технологию. Это год-два. Потом, если вы к деньгам не вернулись, то, в общем-то, никого не интересует, во что вы инвестировали. Бизнес в этом месте очень плохая штука. Но на год замаскировать вложение в в инфраструктуру, в переезд, в переобучение всегда очень можно. Ну и опять же у нас с вами есть личное резюме, которое хочется, чтобы оно выглядело красиво и хочется вообще быть стильным, модным и молодёжным. Вот если вы, прислушиваясь к себе честно можете сказать, что любое решение, которое вы принимаете, избавлено от этого от этой шелухи, всё хорошо. Если у вас есть хотя бы малейшее предположение, что решение о оптимизации фонда оплаты труда в пользу того, что сколько-то человек уволим, зато ячка останется. А прикручивание ненужной вам технологии так или иначе, хотя бы частично относится вот к этим мотиваторам. Поверьте, рано или поздно найдётся дотошный человек в совете директоров, во внешнем аудиторе, среди ваших владельцев либо нанятый консультант, который придёт с очень удобными вопросами: "А как ты принимал решение, не посчитав, что нам это вернётся?" Это
было вложение в светлое будущее. Супер замечательно. Сделай отдельный маленький продуктик либо проектик, забоксируй его в в отдельную в отдельную коробочку, выдели там отдельный бюджет и будем там экспериментировать. Причём тут вся организация целиком и сразу? Повторюсь, откуда я знаю вот подобную очень простую схему, и она тут никакого секретного знать. К сожалению, консультантов как учили так продавать, так и учат так продавать. Если вы сейчас директорской ско сколь угодно executтив позиции, вы находитесь под прицелом огромного количества вендеров, которые хотят вам что-то продать. продавали уже отказоустойчивость, потом продавали облака, сейчас продают искусственный интеллект, до этого продавали всевозможные айтилы. Ничего против не имею. Это вопрос не к тому, что он плохой, да, ITЛ или JILЛ, это вопрос, как это всё продаётся. Как только вам продают это через страх: "Беги, беги, а то завтра и этого не будет". Либо ты из рынка вылетишь, и тебя послезавтра сохратят, потому что ты не AI ready, значит цифр там внутри нет, иначе вам продавали бы через цифры. Коллеги, понятна ли пока мысль? Если понятно, можно ваши плюси. Угу. Просто держите в голове. Вы под прицелом огромной индустрии, когда вы слышите про миллиардные инвестиции, эти инвестиции, в том числе в маркетинге, когда вам кажется, что из всех углов вам сейчас подоносят какую-то мысль про Ии, которую ещё никто не посчитал. А те, кто посчитали, многие многие отказались. Коллеги, это просто маркетинг. вам продают что-то, потому что сейчас, если вы примете неправильное решение, потом с него будет очень-очень тяжело сть. Угу. Три примера, чтобы не быть голословными. Пример Zo, я уже упоминал её. И два примера, которые я не упоминал - это пример Herz и пример компании BP. Три кейса, когда хайп. Я специально подобрал примеры неискусственного интеллекта, я
подобрал другие примеры. Просто чтобы, чтобы не ездить на этой одной штуке. Мы не пугаем вас искусственным интеллектом. Мы объясняем вам, что на этом хайпе нужно действовать крайне аккуратно. Вы рискуете своей карьеры. Это инновации, которые разрушили PNL, Profit and Lost и стоили вполне конкретных денег, огромных местами денег и постов людям, которые принимали эти решения. Три примера. Zo Herz BP. Zo - это огромная платформа. Она начиналась просто как платформа, знаете, как агрегатор ценовых предложений по аренде, по всему остальному. А по недвижимости в какой-то момент ЗИЛУ привлекли деньги, сказали: "Ну, мы же можем не просто быть сайтом, мы можем быть агентством, которое в том числе не помогает получать кредиты, то есть продаёт вас как клиента кредитным организациям и сам может выступать игроком на этом рынке". То есть мы можем благодаря привлечённым деньгам, мы настолько знаем рынок, что мы понимаем, где можно покупать, где и когда можно будет продавать. Мы настолько большие, мы целая платформа. Сейчас посмотрим, что мы можем в этом месте заавтоматизировать, и мы будем так классно предиктить стоимость, что прямо куда там, как вы понимаете, не было бы этого кейса, если бы в это не решили поиграться. Что было сделано? Было разработан алгоритм, он назывался там ibind, как обычно, iPhone, iPad, всё туда же. А автономно скупавший недвижимость для последующей перепродаж. Казалось бы, что могло пойти не так? У нас есть все цифры без искусного интеллекта. Хотя по факту это так, так или иначе была история такой пра пропра про пра про прародитель. А-а в реальности модель э модель может быть была и неплоха, но данные обновляются с определённой скоростью, рынок с определённой скоростью. В какой-то момент говорят, что даже нашлись люди, которые узнали про этот алгоритм и стали манипулировать с данными. Ну там теорий заговора было много. А что, что не предусмотрела модель? Модель, ну, официальная версия, не учла
флуктуацию, связанную с ковидом. Робот скупил тысячи домов по жуткому оверйсу. Какая вам разница, робот вам предскажет покупку или вам искусственный интеллект предложит покупку, и вы её совершите? Итог. Коллеги, это открытые цифры, то есть это нетельская информация. Заинтересуйтесь, пойдите посмотрите. Это, казалось бы, просто у нас есть много цифр. Мы на цифрах точно знаем, где по региону что сейчас с ценой. Мы будем скупать и перепродавать дома, и вообще у нас всё будет шоколад. У нас сумасшедшие деньги. Что списали в убытке? Ну, во-первых, 880 млн долларов. Это без малого миллиарда. Убытки на роботи торговле недвижимостью. Ещё раз, люди, которые хорошо знали рынок, доверились технологии, которая что-то в какой-то момент не учла. Ну и не было условного там стоп-лос. На момент, когда направление закрывалось, в этом направлении работало 2.000 человек. Всего в компании было порядка 8ми, что ли, тысяч или девяти. Ну да, 25% штата. Около около 8.000 человек. SEO публично признал крак системы и ушёл из компании. Наверное, когда продавалась эта идея совету директоров, про это каким-то образом, ну, не то чтобы умолчали, но либо не знали, что будет настолько большой убыток, либо вообще не допускали. То есть, скорее всего, предлагалось это, обратите внимание, как если мы сейчас не внедрим, то, скорее всего, внедрят конкуренты. Если мы сейчас это, кстати говоря, ещё и про CASBB, сейчас мы тоже до него доберёмся. Коллеги, на этом слайдике простом, понятно, это очень схематичная картинка, мы сейчас не про это, но на этом слайде
история найм, бессонных ночей, сумасшедших каких-то выкоток. Ещё раз, 2.000 человек разрабатывало систему, которая по итогу принесла убытки практически миллиард. Просто потому, что где-то, скорее всего, ну, скажем так, аккуратно поспешили, потому что были большие деньги и хотели это в рынке сделать. Просто не учли всё до конца. Дальше Херц, прокатная компания, компания, которая, ну, просто, ну, э, сдаёт машинный прокат. Электричество считаем, что скоро скоро победит. Что делает херц? Херц. Ещё раз, это не какой-то, что Zу не вчерашний стартап. Не херц ни разу не вчерашний стартап. Это крупная компания Авис Херц. По-моему, Херц даже номер один что ли была какой-то медрикали. Поправьте меня, кто знает, что они говорят. Они говорят: "Ну всё, двигатели внутреннего сгорания проиграли, электрические машины победили, давайте-ка мы попробуем в эту историю запрыгнуть". Что делает Херц? Херц объявляет о закупке тысячи автомобилей Tтеesla. Прошу прощения, 100.000 100.000 автомобилей Tтеesla. Возьмите среднюю стоимость машины и и поймите, про какие деньги идёт речь. Миллиарды. У нас будет имидж технононоваторов на рынке проката. Если мы не будем первые, то завтра будет у всех всё то же самое, что у нас. Мы сейчас просто законтрактуем Теслу. Кстати говоря, Тесла до конца не сумела выполнить этот заказ. Это так к разговору. А при этом, коллеги, что что но считать этот бизнес люди умеют. Они знают, сколько стоит машина, сколько стоит её обслуживать, сколько стоит парк вторичных машин. Они всё время потом их выставляют на продажи, продают. Понимая, какой у тебя парк сейчас, ты можешь работать с кредитным плечом при выходе на другие рынки. То есть, ещё раз, очень понятный бизнес. Ну, выйди на стоянку,
пересчитай, да, повторить для всех своих стоянок. Это очень понятный бизнес, который существует не сегодня и не вчера. Прошло есть инновация и есть страх упустить эту инновацию. Вот никакими деньгами вот такое решение нельзя было принять. Потому что если у тебя в уравнении есть такая неизвестная штука, как стоимость обслуживания, заказать 100.000 машин с неизвестной стоимостью обслуживания на тот момент времени, ну это, ну я не могу сказать, что это глупость. Наверняка не глупость. Там не глупые люди сидят и не два человека за чашкой кофе решают. То есть в этот момент времени вот эта неизвестная составляющая в уравнении была проигнорирована и сказать сброшена со счетов, потому что если что, то не мы так кто-нибудь другой станет и у них будет имидж сам самой инновационной компании. И вообще уже электричество победило, да? Нет, ремонт машин с электрикой оказался для для конкретного херца в разы дороже и в несколько раз дольше для машин с традиционным двигателем внутрь сгорания. Просто вся инфраструктура херце, она оказалась заточена под ремонт обслуживания машин с двигателем внутреннего внутреннего сгорания. Инфраструктура зарядки оказалась неудобно массовому клиенту. Вы не всегда берёте машину просто ездить по городу. Сел возле дома, приехал на работу, поставил на зарядку. Приехал домой, поставил на зарядку. Люди берут машины для того, чтобы, например, путешествовать, либо переезжать в другой город, либо ещё что-то. Это неудобно. Тем более мы с вами говорим про Америку, там достаточно большие расстояния. И в тот момент времени, когда вы законтрактовали Теслу на 100.000 машин, она вам ещё их не продала, у Теслы же свои проблемы. У Теслы Теслу давят китайцы. Итесла начала снижать и демпинговать рынок. Её проблемы херца не интересуют вообще ни разу. Что в этот момент происходит? Ты законтрактовал машины, ты получил первых 20.000 машин. В этот момент они
моментально стали у тебя бэушными. И ты вот эти 20.000 машин, они у тебя просто даже не потому, что они у тебя бэушные, у них физический износ, они начинают очень сильно падать в оценочной цене. И банки в этот момент говорят: "Слушайте, ани то же это дело не делают под собственные деньги. Это всё делается на заёмные деньги. И приходишь в банки, берёшь у них кредит на 100.000 автомобилей Tтеesla, говоря о том, что я херц, у меня есть чем ответить, у меня свой таксопарк, давайте таксопарк, а автопарк большой. Вот тебе дают кредит, эти машины являются в залоге, и в этот момент у тебя залог начинает моментально дешеветь. И банк тебе говорит: "Вы, пожалуйста, залог доплатите". У вас теперь этот залог столько не стоит, потому что новые машины стали моментально падать в цене. Можно ли было это предусмотреть? Ну, наверное, да. Можно ли было всё это делать каким-то образом плавно и постепенно? Тоже да. Но тогда у тебя не будет имиджа техноноваторов. Мы всех пересадим на электрические машины. То есть понимаете, что произошло в принципе своём? Стоимость владения, хотя те, кто работают, стоимость обслуживания, хотя те, кто работают, говорят: "Мы об этом сообщали, мы об этом кричали, нас просто никто не слушал, потому что маркетинг, потому что победившие в задача с имиджем. обслуживание, сроки, инфраструктура, зарядки неудобно, инфраструктура сервисно для обслуживания тоже неудобно. И tтеesla снижает цены на новой машины. И то, что ты взял в залоге, у тебя тоже падает. Коллеги, механики понятно, что происходит? Тебе может, если понятно, то можно плюсики. Угу. Что случилось, коллеги? Это не такой довнешний пример. Март двадцать четвёртого года. Tesla гигантским дисконтом, то есть теряя деньги, распродаёт те. Тесла ей всё-таки умудрилась поставить из 100.000 всего 20. Распродаёт, возвращается к двигателям внутреннего сгорания для машин для машин, сдаваемых в аренду. Никто не говорит, что электричество - это плохо. Просто вот в
их бизнес-модели. И в двадцать четвёртом году меняется SEO. Как вы понимаете, кроме SEO там ещё меняется огромное количество людей. Третий пример. Притишь к петролиум, вы добываете нефть. Когда вы увидите сейчас слова, акции находятся в стагнации, стагнации по сравнению с другими гигантами этого рынка, там сексон, условно говоря. Что предлагает Бритиш Petroleum? Бритиш Петролиум, как пишут сейчас, сдалась под напором зелёной повестки. То есть они сказали: "О'кей, мы переложим огромные деньги, вместо того, чтобы, как все остальные игроки на этом рынке, добывать нефть". Да, она понятна, нечистая, некрасивая и так далее, но остальные игроки, их их прямые конкуренты, в их отраслевой группе продолжают строить бизнес. ты нефтяная компания. Вот мы будем, значит, добывать полезные ископаемые. Тот же самый Шел. А Бритиш Петролеум переложил сумасшедшие бюджеты в ветряные проекты. Ветер есть, ветра всегда достаточно. Мы сейчас переложим за пару лет, корона всё будет хорошо. Их прямые конкуренты продолжили заниматься тем, чем они продолжили заниматься. Хотя, я так подозреваю, на них тоже была очень немаленькое такая давление и повестка. Что в двух словах случилось? Если мы посчитаем деньги, хотя ещё раз, ну, вряд ли же тут никто эти деньги изначально не считал, и все прекрасно понимают, что у всего есть сроки окупаемости, но строить что-то новое всегда интересно, и компания идёт на поводу, скорее всего, какой-то сильной инициативной группой внутри. Миллиарды долларов возобновляемую энергетику под давлением экоактивистов. Эти организации очень сильные, имеют интересные свои большие лобби.
ретабельность по сравнению с традиционной добычей, которой вы занимаетесь много лет, несопоставимо ниже. Что происходило в то же время у компаний, которые продолжили заниматься своим привычным, понятным бизнесом, не поддавшись на давление экоактивистов, конкуренты продолжают собирать сверхприбыль на классическом бизнесе, просто радуясь тому, что один из их конкурентов переложил бюджет и, соответственно, сбавил скорость оборота. То есть, ещё раз, коллеги, если вы посмотрите на график тех же акций BP, там незаметно прямо такое падение. Здесь это просто ресурсный интеллект так вам рисует. По сравнению с растущими акциями условного Шела, акции BP пошли вниз. Что привело к бунту инвесторов, который говорит: "Мы не понимаем, зачем вы это делаете. Инвестор, вложивший деньги, хочет прибыль. Он не хочет слушать сказки про то, что меня напугали экоактивисты. А что будет с Планетой через X лет?" Я не говорю, что это правильно. Я тоже за экологию и за природу, но мы говорим о том, что произошло. Бунт инвесторов, суды, групповые суды и крупных институциальных инвесторов, смена SEO и публичный возврат к нефти. Это вообще был конец прошлого года, коллеги. Это не про искусственный интеллект, это про принятие решения на основе чего угодно, кроме денег. ZЛО хотел деньги, это понятно, и решил взять технологию. Всё могут делать роботы. Ну, роботы же на биржах торгуют, у нас будут на недвижке торговать. Такая была идея. Бритиш Петролеум говорит: "Ну как, если же мы сейчас, то вот, ну что, ну вот, ну блин, ну всё это счётная история, всё это счётная история про деньги. Крупные компании вполне себе в это играют". Сейчас происходит на рынке очень интересная штука. Я понимаю, что вы за этим не следите. Вам не интересно, вы хотите больше в технологии, а мы вас всё тащим вот сюда вот в сторону того. Ну, коллеги, мы с вами живём в связанном мире, мы завязаны на экономику.
В тот момент, когда деньги на рынке перестают быть дешёвыми или условно бесплатными, терпимость к экспериментам и венчурным пустышкам падает. Требования к операционной эффективности и турн он инвест к возврату либо на инвестиции, либо к возврату на капитал возрастает. Мы сейчас с вами вот в этой точке. Вся суть вот нашего, в том числе моего сегодняшнего выступления, поймите, пожалуйста, вы хороши в технологиях, вы хороши в менеджменте, с этим никто не спорит. Рынок сейчас в точке, когда если мы с вами не проснёмся, нас начнут менять на тех, кто умеет считать деньги. Вот на этих скучных зануд, которые умеют считать деньги. Инвесторы больше не прощают эксперименты за их счёт. Если ещё 5 лет назад встречались кейсы, когда: "А в нас дозаинвестировали, потому что не хотели потерять предыдущие вложенные инвестиции". Дайте ещё 300 млн, чтобы не не проиграть те 300, которые вы уже положили. Инвестора на это шли, ну, точнее, шли на это фонды. Конечно, они никто с личными деньгами так не поступает. Статус визионера. Зато я спасаю планету. Да, зато у нас будет зелёная энергетика по всей планете. Минус SEOBP. Вот статус визионера не перекрывает разрушенный PNL вашего подразделения либо вашей организации. Рынок. Ну ещё раз, я сейчас говорю какие-то очень понятные вещи для финансистов, но просто мы с вами не финансисты. У рынка сейчас будет следующие, наверное, лет 10. Я не знаю, какой лин это цикл. Я не Я не настолько знаю эту теорию. реальный рой, сокращение костов и эффективность как таковая. Я не говорю, что это должно стать вашей стратегией, но это должно стать вашей вашей такой, знаете, обще нормальной рабочей гигиеный. Угу. Я сейчас я я понимаю ваш комментарий по
поводу того, что акции за год выросли. Ну, во-первых, за год это сейчас произошло. Во-первых, во-вторых, ещё я специально привожу даты. Посмотрите, что с другими происходит. Падение интересно внутри одной отраслевой группе, а не по по одной конкретной акции. Посмотрите, что происходило в эти годы с этими акциями относительно акций аэ других конкурентов в этой отраслевой группе. Сейчас понятно, сейчас рост вообще всё хорошо. И конец прошлого года тоже был, на самом деле, очень неплохой рост. Это понятная всё история, особенно когда мы говорим: "У нас яишечка, у нас возрастает потребление энергии. Энергии надо откуда-то брать". Да, кстати, что у нас там с ископаемыми? Тут чудес не бывает. Вам нужно слишком много энергии. Сейчас мы говорим про то, когда это происходило. А как научиться отличать стратегию от моды, чтобы, во-первых, не делать глупости. Во-вторых, когда вас совет директоров спросит, что это было, у вас был ответ не на уровне следования тенденциям, существующим только у вас в голове. Первое, как вообще отличить зелёную зону, где у нас полезные изменения от того, что называется хайп, ну, просто для себя, просто научиться и натренировать эту отличалку. Если вам продают через эмоции, если звучит аргумент, вы отстаёте от рынка, это признак обычной маркетинговой манипуляции. Сейчас, к сожалению, очень часто внедрение искусственного интеллекта, давайте вернёмся к этой теме, происходит под эгидой, а то вы окажетесь, что окажетесь. Тут окончания нет. Вас вас главное напугать. Внедрение ради моды. Я приводил пример, который у меня до сих пор бомбит, когда человек в публичной коммуникации говорит: "Я руковожу подразделение в тыся программистов. А какой будет экономия, если я сокращу персонал на на 30%? Ты стильный, модный, молодёжный? Тебе кто дал вообще вот ну таких прав? Да. И
ладно, не буду я приводить вам цитату из Собачьего сердца по поводу советы космического масштаба и космической же глупости. Когда вам рекомендуют сейчас мм какое-то решение, ещё непонятно какой проблемы, но тем самым подписывают вас на будущие истории. Потом вы будете искать редких инженеров по искусственному интеллекту, потому что их ещё нет на рынке. Те, кто будет гонять ваших агентов, вам уже говорят, что вам нужно не просто искусственный интеллект, вам уже говорят, вам нужно всё поменять и заниматься оркестрацией. Почему, пока непонятно, но вам уже говорят, что вам нужно будет нанять тех людей, которых на рынке ещё нет. Вас уже к этому готовят. Какую проблему при этом это всё решат, пока непонятно. Ускорится скорость деливе кода. Ну замечательно. Я рад. Это какая-то единственная метрика. Сильно сомневаюсь. Особенно, если мы говорим, что в вашем рынке вы уже владеете клиентской базой, и ваши клиенты уже вами пользуются. Им вот ваша скорость деливера новых деливе новых фич для существующей базы не так важна. На самом-то деле, они уже вами пользуются. Скорость деливе новых фич - это история захвата нового рынка, если у вас вообще рынок растёт. Это такая очень простая история, про которую вообще все дружно молчат. Сейчас вы будете быстро переезжать на какие-то иишечки. Для этого надо будет построить даталейки, да, всевозможные вот эти раги. чтобы информация не утекала. Вы кучу денег сейчас вбухаете в обучении этих людей. Понятно? Всем интересно, всем по приколу. Все программисты хотят в это поиграться. Безусловно, это же здорово, как раньше все хотели поиграться в ИДжа. Угу. Потом вы будете искать других инженеров, которых ещё нет, либо дообучать, это будет стоиться у сумасшедших денег. Потом вы будете строить всевозможные костыли, потом вы будете вкладываться в инфраструктуру постоянно растущит. Это вот такое ощущение, что сейчас в Иишке происходит то, что происходило одновременно в Ичаили, когда вам нужно было его внедрять, но ещё непонятно какая будет польза. И когда все переезжали в облака, когда через год два-три все говорили: "Ого, какие у нас
теперь счета!" Да прикиньте, что это было тяжело посчитать. Зелёная зона. Как отличить? Ещё раз, мы же не против изменений, коллеги. Никто здесь не против изменений. Угу. Зелёная зона, изменение полезность. когда то, что вам предлагают, оно обосновано сухими, скучными и доказуемыми фактами. Находится строго внутри вашего стратегического коридора. У вас там написано, что вы обязаны переехать на и для генерации кода, для анализа каких-то транзакций внутри вашей системе. Я не думаю, что там прямо это так написано. И решает текущую существующую. Решайте свои проблемы. Не решайте вы проблемы, которые вам продают снаружи. У них маркетинг бюджет большой. Ещё раз, любая продажа через эмоции, внедрение ради внедрения и создание новых проблем в будущем. Это красная зона, это хайп. Сейчас, к сожалению, практически всё так продаётся. Всё, что связано так или иначе с Иишкой. Что мы рекомендуем делать, чтобы оставаться, ну, как сказать, знаете, в здравом уме твёрдой памяти или как там это в книжках раньше писали? Что работает плохо, когда вы раз в квартал, да, даже или там раз в месяц вы открыли какой-то отчёте Гартнера, почитали, а там как бы вот всё та же самая Иишка и всё очень плохо. А что работает? Что работает гораздо лучше? работает, э, постоянный анализ. Причём поиск не из отчётов, скажи мне, пожалуйста, что что у кого внедрилось, а постоянный анализ на примере вашей отраслевой группы, ваших конкурентов. Что они сейчас делают? Вы же собеседуете оттуда людей, вы же видите, что они, не знаю, так же, как и вы, в каких-то выставках принимают участие, в каких-то общих тендерах. Сидите, занимайтесь этим анализом. Релиз трейны без вас ваши подчинённые настроение. Если вы понимаете, что у вас пока нет привычки для того, чтобы вот постоянно
заниматься как директору своей директорской деятельностью, то есть анализировать в каком ландшафте вы находитесь и что у ваших конкурентов, слушайте, ну возьмите себе советника изнутри компании либо снаружи. Это не так дорого. Найдите себе бадди такого же человека, как вы, такого же сетевого просто другой организации, с которой вы никак не конкурируете. Не обменивайтесь с ними секретами. Просто раз в неделю, раз в 2 недели говорите: "Я на этой неделе посмотрел, что по рынку, что по рынку труда, что по технологиям, что по каким-то интересным перестрелизам, что о каких-то громких вещах вообще происходит в рынку. Выделите на это время. Это ваша часть вашей директорской работы. Если у вас такого постоянно действующего радара на уровне привычки нет, то вашу картину мира будет формировать продавец технологии. Либо продавец софта, либо продавец методологии. В отсутствие информации вам туда будут просто впихивать что-то громкое. Вот очень простая мысль. Угу. Коллеги, понятна ли здесь пока эта мысль? На меня мой SEO нападает. Внедряй и понимаю. Это не стратегия. Внедряя Ии - это решение. Частью какой стратегии это является? Это неприятный вопрос. Вернёмся ещё раз, наверное, как приносить компании в два раза больше денег и или стоит ли компании в два раза себе принеси в два раза больше денег, выдерживать неопределённость. Вот этот протубиранец от вашего ИИ, давай, господи, от вашего SEO, давай внедрим и это где-то через его фильтры критичности и разумности, где-то маркетинг его всё-таки пробил. Он же тоже живой человек. О'кей, какую проблему решаем, какую задачу решаем, как мы это окупать будем. Ты зануда, ты всегда. Да, я занудая с этими деньгами. Кто-то должен быть, чтобы что, чтобы зачем? На каких цифрах, коллеги, когда вы сэкономите компании
десятки миллионов компании уже всё равно, сколько вы хотите на рынке, вам будут платить всегда ваши рынки, потому что я наему 100 программистов, выстрою 10 команд. Это прикольная история, но не более того. Тем более сейчас она уже не такая дорогая. Во-первых, многие это умеют делать. Во-вторых, вопроса: "Зачем? Может быть, и внедрим. Я понимаю, что мы делаем, чего мы не делаем. Я понимаю, как моя стратегия является производной от стратегии нашего бизнеса. Я понимаю, каким образом я экономлю деньги, не вписываясь в борьбу с каждым новым хайповым этим самым великаном. Эти люди будут иметь деньги постоянно. Они рынку нужны. Эти люди сохраняют стабильность и управляемость. И следующие 10 лет, когда бюджеты будут маленькие, когда они будут резаться, когда неопределённость будет расти, вот на этих людях, которые сохраняют здравы ий смысл и умение считать деньги, будут будут держаться целое подразделения. Если говорить про какой-то имидж, про то, во что мы верим, кто будет нужен следующие 5, может быть 10 лет рынка, а проводники хаоса, проводники хайпа, скорее всего, будут потихонечку оказываться на рынке. Если раньше для того, чтобы гадаться на рынке, надо было быть, ну, человеком, неприносящим результаты, давайте так мягко скажем, то сейчас, скорее всего, на рынке будут оказываться те, кто просто не выдержали вот эту неопределённость. Что может быть вашей стратегической задаче, идее на следующие лет 10? стать адвокатом бизнеса, который защищает бизнес от попыток потратить деньги на куда угодно, на что угодно. Да, внутри организации такие люди есть, и они
иногда находятся достаточно высоко, и поэтому они там находятся, потому что они стали директорами в такое время, когда благодаря этому становились директора. Считаем total cost of ownership, блокируем инициативы без математического обоснования. Если же там нельзя сделать математическое обоснование, тогда выделяем бюджет и просто его отдельненько от То есть научитесь это дело боксировать, то есть просто изолировать от основных процессов. Защищаем маржу, бьём по рукам за бессмысленное R&D. Следующие 5-7 лет вот этого уже не будет. Оцениваем риски на уровне архитектуры всей компании. Что нам будет стоить, если мы сейчас прикрутим искусственный интеллект к нашему юроделу и наши договора куда-то утепут? Особенно, когда это внешний контур, когда это не внутри контур организации, когда мы куда-то передаём, какими-то сервисами пользуемся, там что-то происходит, где они завтра выплывут, бог его знает. Выплывут гарантированно. Я не придумал, как этот слайд сделать ещё более понятным. Директорский уровень - это уже про деньги. Директорский уровень в эпоху, когда деньги дорогие, ещё больше про деньги. Если вы хотите быть CTO, VPO в R&D, VPO в Delivery, пожалуйста, считайте деньги. Инновации без PNL - это галлюцинации, когда у вас не посчитано, что нам это будет стоить и что мы на этом заработаем. Это в галлюцинации фантазии. Если вы видите на рынке человека, который нигде больше полутора-двух лет не поработал, скорее всего, он был очень инициативным, но не очень хорошо умел считать деньги. Я надеюсь, что такой старт вот этому рассуждению, рассуждению в область здравомыслия, я нашим с вами разговором сегодня задал. Я хочу вам напомнить, что мы обучаем тим ледов, руководителей отдела, технических директоров. Этим летом у нас
есть возможность, то, что Саша назвал обучением в стартерпак. Это обучение месячной программе, чтобы понять, мне вообще в эту сторону, не в эту сторону или не хочу ли я потом, например, переварить и не хочу ли я потом осенью прийти в полноценную программу. Я вижу, спасибо огромное. Вижу ссылки. Я готов поотвечать на ваши вопросы. Я я присутствую в нашем с вами большом Telegram-чате. Я буду здесь ещё какое-то время. Я надеюсь, что я идею, что будьте спокойнее, считайте деньги вам, как мог Данюс. Александр Михайлович, можете захватывать. >> Да, Слав, спасибо большое. И за то, что нашёл время к нам заглянуть с докладом, и за вот эту успокоительную такую мощную ноту. Вот. Потому что, откровенно говоря, она была необходима после первого двух дней нашей конференции, как мне кажется. Не, коллеги, как вам кажется. Вот. Согласны, не согласны. Если согласны, ходите лайк. Если не согласны, комментарий. Вот. Оставайтесь на автопате, мы там с удовольствием это всё обсудим. เฮ