_Автор файла: Джарвис_ _Статус: captured from YouTube transcript API_ _Дата: 2026-04-29_ _Тип: transcript_
_Источник: YouTube transcript API for https://youtu.be/YepfQg5RGc0_
Ух. Ну что, Вислав Юрьевич, переходим к автопате, >> да? Погнали. Погнали, коллеги. Если вдруг чего, мы просто никого не выталкиваем, но если вдруг надо бежать, мы прекрасно понимаем, что уже вечер, у вас там наверняка есть семьи, вот, которые с которыми вы тоже по какой-то причине можете решить проводить время тоже проводить время с нами. То есть поэтому как бы коллеги прекрасно понимаем, как бы беспроблемно. Сейчас мы просто такую серию Q&A с размышлениями про ваши вопросы. Вот. И с огромной надеждой, что завтра вы к нам вернётесь. Александр Михайлович, что у нас? Может быть по каким-то вопросам или с какой стороны? Или как? Или попросим? Запись будет, коллеги? Да не переживайте, мы постараемся сделать. По крайней мере, тут за нас соответственные люди все кнопки нужные нажали. У нас как бы всё, запись вроде бы идёт таном. Конечно, конечно. Угу. А я думаю, что мы будем часть вопросов возьмём из слайдов, на часть, наверное, будем отвечать тех, которые появляются. >> А вот у нас появляются, появляются. >> Как вы используете и кроме анализа текстуры в разном виде? >> Я на самом деле как раз для анализа тексту, ну, текстуры, наверное, текстов или ещё чего-то, я как раз его использую не очень часто. То есть ээ Давайте две вещи разведём. Первое, естьишка, который условный чат какой-то, да, я, в частности, использую гемени. И есть история, в которой я, например, чем-то разбираюсь. В моём случае это ноутбук LM. Это две разные штуки. Принципиальное отличие, если мне нужно что-то про что-то быстро узнать, да, я не хочу добавлять источники, я не хочу ничем ограничивать. Это это гемени, да, вот помни там чат GPT, да? Я туда иду и говорю: "Помоги мне, не знаю, выбрать или там скидываю ему фотку, говорю: "Помоги мне понять, насколько там вот конкретные хлопья для молока, вот они для моего конкретного там запроса, они подходят, например", да? Либо я беру, у меня в чате GPT я его обвешивал всякими бирюльками. Например, в Геingне есть понятие GEs. GМs - это, грубо говоря, большой промт, который вы туда один раз загнали. Ну, часто вы делаете, например, я какую-то статью беру, и я каждый раз иду и пишу: "Разбери её с точки зрения
моего там определённого набора правил". У него эти правила сформированы. Покажи, где там идёт слишком сладкая маркетинговая составляющая, где тезисы в этой статье либо в этом материале, либо это может быть видео, как вы знаете, видео на Ютубе, если есть, оно уже транскрибировано, да? То есть вы его сюда закинули ссылочку, он по транскрибации быстро понял, о чём речь. Где там есть какие-то слишком сладкие обещания, слишком там давят на мои страхи, то есть мне сейчас что-то продают, либо, например, где-то там используется какая-то формулировка, либо вывод, либо идея, которая давным-давно опровергнута другими, например, уже какими-нибудь исследованиями. То есть я всё время такой большущий там этот самый запрос написал. Вот у меня такой гем есть, да, вот это, грубо говоря, пробка. То есть вот этой штукой я пользуюсь. То есть для того, чтобы быстро куда-то что-то закопаться. Вот для этого у меня чат чат чупити. Всё хочу сказать. Мой гемени он просто прекрасен. Кроме того, когда мне нужно, например, об что-то подумать, у меня есть несколько прямо закреплённых чатиков, где я долго с ним уже работаю, где я ему говорю: "Слушай, ты вот вспомни то, что я тебе говорил". Он там иногда скрипит, что-то вспоминает, бывает какой-то контекст собирает, ещё что-то. Некоторые вещи у меня есть по чатам собраны, где я ему говорю: "Это хорошая мысль, запомни вот тебе документ, запомни". Да, например, там, либо ещё что-то запомни. Вот эта штука. Я сейчас, кстати говоря, в геймине я ещё не успел попробовать. Они пытаются срастить, на самом деле, ужас ежом. Они берут чат, который может спокойно галлюцинировать и ходить по всему интернету и возможности ноутбукмы, которые ты можешь ограничивать, э, источники, по которым он работает. Соответственно, вот они сейчас частично функционал таких блокнотов перетаскивают в сам в сам чат. Не знаю, пока не разбирался, посмотрю, насколько это здорово сделано. Ну, я Google доверяю, думаю, что так, как описано, так и будет работать. Поэтому давайте разберёмся в каком про какое использование говорим. Что-то быстро поискать, что-то быстро сравнить, понимая, что он меня может намахать. Да, это вот, пожалуйста, это вот вот гемени у меня у меня такого навала. Более того, я ещё, например, изучаю португальский, я могу спокойно сфотографировать доску. Ну это это мы мы в живом формате изучаем, прямо ходим на курсы прямо живу преподавателем. Я могу сфотографировать доску и сказать: "Объясни мне проще". И
он мне простым языком. После чего говорю: "Создай мне, например, это очень прикольная штука, карточки". Он мне создаёт, например, карточки там со словами, с оборотами, ещё с чем-то. Это прямо встроенный функционал. Там очень удобно. Сделай мне куиз, то есть опросничек. И он мне, например, делает 10-15 вопросов на закрепление темы, которую я сейчас разбираю. Это очень прикольно. Я слушай преподаватель, тут же сижу, делаю я этот квиз могу расшарить. Вот я нашему менеджеру проектов Владиславу Анатольевичу, тут же мы с ним вместе учимся. Я ему сбрасываю, он там сел. Так, у меня восемь из десяти правильных ответов, у него девять из дети. Я их тут же начинаю перепроходить, потому что мне нужно его догнать и так далее. То есть очень-очень много это то, что встроено в сам в сам гемени в моём случае. А для работы для работы это ноутбук LM. И там у меня Ну в чём прикол? Ноутбук LM не умеет галлюционировать. Вы он работает только с теми источниками, которые вы вы ему дали. Если информации нет в этом источнике, он скажет: "Этого вопроса в ваших источниках нет". Там есть определённая особенность. То есть он достаточно ленивый, как любая яишка. То есть ему нужно сначала прогнать, чтобы он не просто засосал туда источники, чтобы он их обработал определённым способом. Причём мне сам геймени рассказал, как раскочегарить а ноутбукм, чтобы он, значит, раскачагаривался и, правда, всё это дело считывал и нормально там такинизировал. Я всё это дело. После чего я могу делать очень разные вещи. Первое, я могу, например, туда же в Гемени я не могу загрузить, например, наш файлик с продажами. Э, потому что рано или поздно я не хочу, чтобы на этом какие-то, чтобы Иишка на этом, дообчалась. В ноутбук LM можно такую штуку сделать. Естественно, никаких личных данных я туда ваших не загружаю. Это понятное дело. У меня нет на это никакого разрешения от вас, да. Но, например, просто колоночку сумма по продажам и даты я абсолютно спокойно в ноутбук могу загрузить. Он всё это дела токинизирует, потом через рак входит в возможности большой большой ишки, вытаскивает опять же токены. То есть на этой информации никто не дообучается. Соответственно, в этот момент я могу построить какие-то графики. Я очень люблю задавать вопросы: "Скажи мне, чего
я не вижу". Это прям просто потрясающий набор вопросов, которые мне, например, очень-очень сильно нравится. Могу туда загрузить, например, данные по себе. В частности, мой тест Vчер, которымендовали, как наша аудитория Vчерктер. Нет, ну если можно, давай сюда >> прямо сейчас нет, но но я у меня ссылка ссылка под рукой. >> Да, сейчас мы закинем. >> Вечерок это тест. Мы мы его любим. Я его прохожу периодически, да. Вот. Спасибо. Спасибо большое, Александр Михайлович. И у меня есть мой профиль, например, трёхгодичной давности есть мой свеженький профиль. Я взял две пдфчки, в него засунул, говорю: "Скажи, пожалуйста, что поменялось?" Он мне какой-то ответик дал. Я говорю: "Теперь на том, что ты поменял, сделай мне слайдк. Я хочу быстро понять, что произошло". После чего я слайдк посмотрел, пошёл ещё какой-то источник там загуглил, добавил, подтянул из него что-то. То есть штука для того, чтобы что-то изучать и в чём-то разбираться и что-то анализировать. Это в моём случае это ноутбук LM. То есть вот если если совсем всем просто говорить, если говорить уже ближе к работе, да, мы внутри ноутбук LM с Александром Михайловичем просто создаём, например, пространство, я расшарю на него или он расшаривает на меня, вот а мы можем там абсолютно спокойно обсуждать программу. Причём обсуждаем, нашли какой-то источник, туда закинули какую-то новую. Можем там же спроектировать кейс. Почему не просто мы проектируем кейс? Ну у нас много программ. Это учебные кейсы для того, чтобы создавать определённый опыт, и вы его и вы его проживали, прорабатывали в момент обучения. Мы берём вот то, чего умозрительно сделать вообще принципиально очень сложно. Мы берём, например, у нас есть понятие аватары наших клиентов. То есть вы все у нас существуете в некотором описании там наиболее там такие яркие, там у нас есть Лёша, Саша, Игорь, это такие разные ребята из разных ролей. Мы их придумали, мы их описали, мы туда эти аватары загрузили, загрузили кейс и говорим: "Скажи, пожалуйста, этот кейс достаточен в описании, понятен? Будут ли люди фантазировать? Можно ли его с ходу решить с помощью, например, чата GPT либо ещё чего-нибудь такого? То есть у нас для работы такого применяется достаточно много. Смоделировать
чего-нибудь, набросать программу. Мы сидим, пишем, пишем, пишем, пишем, пишем, пишем. Написали документ, подлинковали его в ноутбук LM, сказали: "Пошли". Один человек пишет документ, второй пишет задание. Пошли, загрузились, скомпоновали, сказали: "Давай посмотрим, какую структуру, например, презентации или структуру кейса или структуру рабочего дня для курса он нам спроектирует". Сели, пошли, подумали. Но опять же здесь мысль простая, что у нас этот инструмент, он работает в этом режиме против двух экспертов. Просто против двух голов против меня и Александра Михайловича. Мы со своей стороны его донаправили, перепроверили, исправили. Он раз передел, два, переделал, три передел, потом начал получать то, что надо. Мы забрали какой-то результат. То есть на самом деле у нас применений тут достаточно много от анализа продаж, от аналитики определённо, что у нас происходит, например, там с клиентами на разных этапах воронки, до составления рабочих материалов, до валидации, например, определённых кейсов. То есть у нас сферы применения достаточно большие. Единст, что надо постоянно держать держать в голове, что надо делать в чате, который спокойно галлюционирует или там умеет широкий поиск делать, что надо делать в в ноутбук Авме, который принципиально не галлюционирует. Как-то так. Сан Михайлович, >> да, я тут, наверное, не буду дополнять. У меня плюс-минус такие же сценарии. Вячеслав гораздо глубже в этом погружен. Да, я на интересный вопрос от Юрия обратил внимание, и там у нас переписочка такая пошла уже. А про то, что команда использует AI на 100%, выросла продуктивность, пришёл директор и попросил срезать команду на 10%. И чем больше команда использует, тем больше разгоняется команда. Есть ощущение, что снова порежут. Основание директоров. Мы не столько, мы настолько не продаём, чтобы иметь такую большую команду. Вы справляетесь и так. Что делать дальше? >> И вот для меня ответ на вопрос, что делать дальше, всегда привязан к тому, чего вы сами хотите. Вот вы хотите чего? Вот я там предложил заглянуть как раз на год-два хотя бы. Ну, кто-то говорит: "Не вылети". Кто-то говорит: "Уй в другую компанию". Это же абсолютно разные цели. Коллеги, если вы уже решили уйти в другую компанию по каким-то причинам, то там, соответственно, ну, во-первых, не
хотелось бы там на те же грабли, но решать те же вопросы, которые вы здесь не решили, потому что вы там с ними можете столкнуться. А, во-вторых, эту новую работу ещё нужно найти. Чего вы хотите? Вы хотите, не знаю, иметь стабильную работу следующие год-два. Вы хотите понимать, что ваша ценность такова, что вас не сократят ближайшие год-два. Вы поймите для себя, что вы хотите. От этого будет зависеть то, чего вы будете дальше делать. Если вы хотите быть более ценным для бизнеса, возможно, ваша задача как раз научаться помогать бизнесу делать вот то, что вы сейчас делаете за меньшие деньги, в том числе и, соответственно, сокращая команду. Вопрос как мотивировать остальных работать там на каком-то должном уровне производительности? Вам нужно будет вот с этим разбираться. Вот про это как раз про такие непростые кейсы хочется сказать курса стратоплана. Вот. Но он, правда, непростой, потому что вам нужно, сокращая одних людей, ещё с другими как-то договориться так, чтобы им это всё было интересно, чтобы они здесь оставались там и так далее. А для этого вам нужно понимать их мотивы, для этого вам нужно понимать их потребности через тот же Vчактор и так далее, и так далее, чтобы весь этот пазл сложить. Но начать хорошо бы с себя. Вы что хотите, коллеги? Я вот очень люблю наши управленческие кейсы, потому что народ обычно описывает ситуацию, говорит: "А что делать?" И я не соврусь скажу, что примерно в 100% случаев автор кейса не добавляет в контекста, чего он сам хочет. Вы добавьте это в контекст, тогда может быть решение нащупается. Слав, добави что-то здесь. Я вижу, у нас рука от Славы. Я я обещал, что на автопате мы будем людей, возможно, выводить буде. >> О'кей. Я коротко про ситуацию, коллеги. Так, а сюрприз в чём? Вы, ну вот кейс звучит, как вам напрямую сказали: "У нас нет столько работы, чтобы вас всех загружать, или у нас нет столько денег, чтобы вам всем платить". Так у вас очень честное руководство, ни фига оно не тупит. Там уже сказали: "Меняйте, руководство тупит, почём? Очевидно тупит". Ни фига не очевидно. Ни фига не тупит. Айтишка как таковая - это расходы.
Ещё раз, пока вы с этим не согласитесь, вы будете каждый раз удивляться, что расходы все хотят сокрощать. Расходы, когда деньги дешёвые, к расходам относятся спокойнее. Ну представьте, что у вас доход, не знаю, в год там 100.000 долларов, а расходы ваши- 50.000 долларов, и вы можете их сокрартить до 48. Будете ли вы на эту тему париться? Скорее всего, нет. Наоборот, вы будете говорить: "Блин, могу себе позволить 2-3%, мне не мне не так больно". А потом случается так, что у вас доходы 100, расходы 98, и вы на пределе. А экономика находится сейчас многих стран на пределе. Это не я сказал. Вот в этот момент времени выясняется, что 2% - это, блин, 2%. Иногда 2% вопрос выживаемости. в этот момент будут экономить. В чём сюрприз? Компании будут хотеть больше за те же деньги, а если объём работы фикс, то меньшим количеством людей. Время дешёвых бесплатных денег закончилось. Коллеги, тут кто во что верит. Верите в теорию суперциклов. Посмотрите, где мы сейчас находимся. Посмотрите просто ставку финансирования, ставку рефинансирований. Банки, которые денежки дают в экономику, эти денежку где-то берёт, правда, под какой-то процент. Вот посмотрите, под какой процент банки берут деньги. Всё. Вот ещё раз. Шара закончилась. Слава тебе, Господи. Сейчас останутся те, кто начинает шевелить мозгами. Нифига это руководство не тупит. Оно деньги считает. Бизнес создавался для того, чтобы зарабатывать деньги. Ни для кого, надеюсь, не сюрприз. Бизнес любой. Не я сказал это Урен Баff сказал. Это точка, в которой ваш продукт встречается с вашим клиентом. Вот это бизнес. Всё остальное - это расходы, которые мы несём на привлечение клиента, на оказание услуги, на производство продукта. Что вы, как нормальный человек, делаете со своими расходами? Как минимум контролируете,
как максимум пытайтесь оптимизировать и сокрасить. Что это он тупит? Мне вот очень интересно. Мне мне тут всегда, как как человека, который в частности по эту сторону баррикады, всегда собит что-то он тупит. сэкономленных 30.000 или 50.000 в год. Это заработанных 30 либо 50.000. Ни фига себе, тупит. За 50.000 можно хорошую машину купить. Посмотрите с этой стороны. Вы бы не хотели бы сэкономить? Тупи там. Извините, это я так это рч сейчас, сейчас мы Слави Давайте дадим слово, потому что это был комментарий. Да, Слав, врывайтесь. Врывайтесь или врывайся. Я предлагаю на ты перейти, коллеги, если вы не против. Врывайся. >> Да, давай на ты. Привет. А, во-первых, спасибо большое за классную конференцию. Было действительно очень интересно послушать все разные. А >> мы ещё мы ещё не расходимся, не расходитесь. Мы ещё будем >> Ну да, за первый день, за первый день, да, >> принимать. >> Вот. Во-вторых, тупит, потому что, ну, там в оригинальной истории написано, что ээ сотрудники уже используют на 100% и это, и руководство не знает об этом, ну, по по какой-то причине. И это мне предполагает, ээ, позволяет сделать предположение, что они тупят. И вместо того, чтобы самим прокачаться и увидеть, где, э, ну, как бы я могу, а, больше денег заработать с помощью и б, ну, там не людей срезать, а процессы потюнить и пере, ну, как бы потюнить свой бизнес, я иду самым простым путём порезать штат. Вот. В чём как бы глупость ээ руководства? >> Нет, нет, нет, нет, дай, сейчас, сейчас, дай, да, дай я тейк закончу, да, что типа, да, можно пойти и и срезать, ну, как бы основной э кост, ну, один из основных костов. Это типа люди. >> Но, э, как бы объяснить-то?
>> Вот. А теперь продолжи эту мысль, она классная. А теперь продолжи. На чём ещё можно? Обрати внимание, легко сэкономить. >> Э-э, легко. Ну, ключевое слово легко. >> Ну так я так я тебе и говорю, э, ну так, ну так я согласен. В этом и есть ээ тупит. Ну типа >> нет. >> Ну в моей картине мира тупит выбирает самый лёгкий путь. >> Так камон, вся эволюция пошла этим путём. Да ну здравствуйте. Конечно, Слав, ну блин. >> Ещё раз, коллеги, смотрите, я понял твою мысль. Я я ещё раз, я тебя дослушал. Я понял. Первое, в этом кейсе мы не знаем, на чём ещё пытались сэкономить. Ну, правда, не знаю. Поэтому мы можем додумывать. Я прекрасно понимаю, что вот если первое, что пришло в голову, давайте сократим людей, всё остальное даже не попробовали, я соглашусь, правда, тупит. Но я всегда знаю, что сначала считают, что проще сокрартить, от чего проще отказаться. Как человек, который периодически работал в подразделениях уровня обучения, от обучения легко отказаться. Я видел, как резали учебные центры, я видел, как резали маркетинг, потому что без неё тоже ничего не отвалится. Я скажу так, людей сокращают не в первую очередь, это не первая мысль. Начинают экономить на найме, на рефералках, на маркетинге, который перестают работать, когда деньги у всех дешёвые ээ закончились. Потом начинают экономить на всякой ерунде, там типа поездок, потом на на ночае в офисе. Если офиса нет, слава тебе, господи, самой в офисе сэкономили. Если это была первая мысль, давайте просто так подрежем людей. Это тупняк. Я соглашусь. Я более того я присоединюсь к вот только в этой части, в этом смелом предположении, что это была первая мисса. Я видел в Линкине в собственном, я даже не стал человека ни скриншотить, ни ни имя нигде выкладывать. Когда человек пишет: "У меня в подчинении 1.000 программистов, я аж присел. Моё, блин, подчинение. 1.000 человек - это 100 команд минимум, а то и больше, либо 100 стримов, там, в зависимости от того, какая матрица". Да. И человек задаёт вопрос: "А кто-то уже считал, каким
будет сокращение фото от внедрение, ну, что такое сокращение фот? Уволим! От внедрения автоматизации. Думаю, не сократит ли персонал на 30 человек. А я очень хочу, чтобы этот пост увидели его собственники и владельцы. То есть кто-то дал порулить фабрикой в 1.000 человек. Я знаю, как произносится тыся. Я просто усиливаю эффект тыся, да, страшнее, чтобы звучало, да, в 1тыся человек, которых надо было нанять, обучить, ввести в курс дела. Они же там первые несколько месяцев до полугода вообще толку от них никакого, пока люди не въезжают. А теперь он, допустим, сидит, говорит: "Не внедрить ли мне ишечку, чтобы подсократить персонал? Да кто тебе дал право играться таким бюджетом? Ты, блин, руки забрал от этого штурвала. Ты сейчас 300 человек уволишь, ты завтра их где найдёшь? Вот ты уволил, мы просуществовали год-два, и выяснилось, что экономического эффекта нет. Сюрприз. Сюрприз от внедрения ишечки экономического эффекта сейчас нет почти что ни у кого. Очень Только продавцы Лопат хорошо чувствуют. Open AI, клоды и и прочие гемени. Вот те, кто лопаты продают, те большие молодцы. И они же этот хайп разгоняют. Бегите, бегите уже. Обратите внимание, как всё продаётся. А то завтра вас всех заменят. Так замените уже. Бугара. Сеорофика. Я помню с чего начал. Сео этого антрофика. Антропика, как он правильно называется? Год назад говорил, через год 90% всего кода будут писать ээ будет писать. И я себе поставил напоминалку через год. Мне не тяжело. Я отмотал Google календарь и поставил. И прихожу в этот же день в LinkedIn. А там таких умных, как я, много. Все говорят: "Ну так что, если бы я был производителем инструментов и мне нужны были бы дикие инвестиции, а пока вся эта история очень сильно убыточная, посмотрите, какие безумные убытки Олнэя. Он в этом году пытается в ноль выйти, и ни фига у него не выйдет с такими вложениями". Так вот, если бы я был
такую штуку оседлал и у нас был бы иишный стартап, мы бы сейчас с Сашей бы сидели бы и рассказывали, как Ии заменит всех. Это будет просто взрыв. Это дайте больше денег, пожалуйста. Вот и всё. Возвращаемся сюда обратно. Вот ты по ты уволил 300 человек. 300 человек, которые что-то знают, что-то умеют, которые мозги, которых не оцифрова, ты их уволил, всё, компетенция ушла из компании. Мы проработали год и выяснилось, что экономии нету. Более того, расходы возросли, и мы вместо этих 300 наняли ещё 100, которые теперь будут администрировать вот то, вот этот весь балаган, который мы заменили яишечкой. В этот момент я как владелец скажу: "Дружище, ты что наделал? У меня же очень простой человек. Мне нужно, чтобы на мой капитал была определённая прибыльность. Я приду к спинлям и спрашиваю тебя: "Слышишь, ты се где ты? Зачем это делал? Твоё решение любое должно быть только в одну сторону, чтобы у меня было больше денег в точке либо в перспективе". А ты что сделал? И ты что будешь разводить руками со словами? Ну я немогла. Давай этих 300 обратно наймём, слышь? А бюджет за эти 300 найма ты достанешь из кармана? Кармана, блин, не хватит. Поиграться он собрался. Поняте, в чём история? Вот сейчас Иишка, к сожалению, в этом месте находится, когда она бьёт в страхи людей, у которых есть влачи власти полномочия, я про организацию. И у этих людей в какой-то момент сдаёт критичность мышления. Она такая: "А что, если у тебя мысль возникает просто поиграться штатом в 300 человек сократить, чтобы узнать, будет ли экономия на фоте?" Дружище, тебя завтра уволят и никуда, кроме мелких стартапов, не возьмут никогда, потому что ты сейчас поигрался чужими деньгами, деньгами владельцев либо акционеров. На безумную сумму денег гнать надо, ладно, скажу так, мокрыми тряпками вот таких вот людей, который решил поиграться, чтобы узнать, будет ли экономия фото. Не потому, что будет, а чтобы узнать. Вернёмся к этому кейсу.
Слушайте, ну я всегда презюмирую, то есть предполагаю в лучшую сторону, что люди там уже всё посчитали и понимают, что у них деньги на на деревьях не рисуются, и они такие: "О'кей, у нас есть команда разработчиков, я подразумеваю, что она не три человека, значит, там мы не сокращали бы 10, она там человек там 100, может быть больше". Автор кейса: "Напишите, сколько у вас там была команда". И люди посчитали такие: "Слушайте, ну мы вот видим, что скорость релизов там такая, скорость автоматизиро". >> 100 человек >> м >> 100 человек, извините. Каким образом я угадал 100 человек? Да потому что никому в голову не придтся двоихтроих. Да головняк нафиг никому не нужен. А вот 10 программистов, слушайте, давайте просто посчитаем. Ну программист, ну зарплата у него, давайте возьмём две-три, да, тысячи там долларов, евро, там 200-300.000 руб. Я подразумеваю, что может быть и гораздо больше. Я понимаю, ну давайте так по-скромному, да? Трёшка в месяц с налогами, с с прочими танцами. На десятерых - это тридцатка, а за 12 месяцев 30 на 12 знаете сколько будет? 360. тысяч долларов всё ещё тупят, вы думаете? А я вот думаю, что кто-то просто хочет 360.000 вытащить из прибыли и раздать бонусами, шмонусами, дивидендами. Разберётся. И знаете, что в чём прикол? А они тупят только в том, что хотят всего 10. Есть такой маленький грязный консалтерский секретик. Всё время даже формула гуляла. Ну я не буду вам это продавать, потому что это прямо ересь. ересь, я вас этому не научил. Из любой организации в 200 тире в 300 человек можно выкрутить 30% эффективности за счёт сокращение людей. Ничего сложного в этом нет. У вас сокращается количество цепочек коммуникаций и количество уровней согласования. Всё. Любые консультанты, самые умные, приходят, пишут вот такой вот отчёт. Ну, сейчас уже, слава богу, не пишут, но раньше так было. Любые консультанты из Bigфор. Приходим в организацию, которая росла последние 5-6 лет, теперь рост замерился. В это время, в этот момент себя зовут консультанта, говорит: "А что ж так? Мы росли, теперь не растём". Она обросла
административным оверхедом. Начинаем оверхед чистить. В какой-то момент увеличивается даже чуть-чуть эффективность, потому что тех, кого не уволили, начинают шевелить булками быстрее, чтобы их нафиг не уволили. Плюс достигается экономия за счёт сокращённых людей. Всё. В своё время бранк банк Кредит Sis, у нас просто выступал от них один из вице-президентов, вице-президент банки Кредит Сус - это человек с зарплатой миллион евро в год. Так вот, он предлагал сократить количество вице-президентов в банке Кредит Свиis на 1.000. То есть их там не 1.000, их на 1.000 можно было сократить. Сократив 1.000 человек по 1 млну евро в год, мы экономим миллиард евро в год на фонде оплаты труда. Можно выжать деньги из любой организации. Вот эти владельцы или вот это начальство сейчас чуть-чуть протупили в том плане, что всего на 10% хотят. Либо они просто ребята добрые, они понимают, посмотрите, как происходит увольнение в Интеле, в Амазоне, в ОК, в Тесле, они просто кусочками увольняют. Скорее всего, они хотят не 10% сократить, я бы хотел бы процентов 30-40 сократить на их месте. И просто так 10% отрезали, посмотрели через квартал, через два, ничего не изменится. Ничего не изменится. Потом ещё 10 сокрартим. А вот сократили 10 и 10, глядишь, 720.000 евро либо долларов сэкономили. То есть так под миллион просто потому, что приняли та хорошее решение. Кто тут ещё тупит, блин? Угу. По поводу того, чего делать, коллеги, наш наша с вами новая реальность. Просто сейчас сошлось несколько идей. Первое, первое, Юль, я очень надеюсь, что вы на меня не обижаетесь. Первая мысль. >> Вопрос был от Юрия. Я тут вступлюсь, извините. Вот от Юрия, да, который руку поднимает, но мы сейчас ещёдадим слово. Да, да, да. >> Ага, >> угу, угу. Я перепутал, извините, я решил, что это я, Юли, отвечаю.
Вопрос в чём? В этом месте, скорее всего, это не первая волна сокращения. Как только люди поймут, что можно сэкономить 200-300 штук долларов либо евро в год, а можно больше, сократив 10% людей, ничего не потеряв, они это сделают. Как только у них первый раз получится, они это сделают ещё раз. Возможно, ещё раз. Чего делать в этом случае? А вот теперь просто представьте, эта картинка, я сейчас не выдумываю, я её видел, я такой умный просто потому что я немножко насмотренный. Что происходит, когда у нас много денег или много дешёвых денег? Мы начинаем или мы растём вместе с рынком, рынок пухнет и дешёвых деньгах. Мы начинаем множить команды. Коллеги, мы с Александром Михаловичем делали то же самое, потом откатывали это решение. Что мы делаем? У нас есть тимлид, под ним есть пять программистов. Второй тимлид под ним пять программистов. Третий тимлит под ним пять программистов. И мы начинаем говорить о том, что мы там мы за людей, мы за персонал, мы, значит, там вы там один на один проводите, мы тамму учим, как это проводить. Всё по чесноку. Такой рынок, такие тенденции, всё нормально. Что происходит, когда на рынке денег становится мало, точнее, становится мало дешёвых денег, происходит укрупнение. А не можем мы взять, например, вот этих трёх тимледов, оставить из них одного, двоих, у них в командах там тоже по пару человек, и сделать одну команду, но не из пяти человек, а, например, там из десяти, из одинадцати. С надеждой смотрим на того тимлета перепуганного, которого не сокрартили, говорим: "Ты же потянешь". Он говорит: "Конечно, а куда и деваться? Он уже знает, что сейчас будет. Только что сократили двух тимледов и двух разрабов". Минимум. это происходило. У Славы тоже есть канал в ТГ. У Славы не канал в ТГ. У Славы целый форум в ТГ. Ну, я там противными вещами занимаюсь. У нас там книжные клубы, там, там всякое такое. Вот. Ещё раз, коллеги, это будет сейчас происходить. Ответ на вопрос: к чему готовится? К этому готовится не только Юрию, не только Юлии, не только всем остальным. К этому просто надо готовиться. Сейчас будут смотреть на одного самого толкового, обратите внимание, у которого будут офигенно прокачаны софты. и который будет уметь выишечку, потому что одно
тренд, а второе, понятно, этой бандой надо как-то руководить. Один разговор маленькой командой руководить, второй разговор руководить командой там 10 хотя бы 12 человек. Это офигенно сложно. И в этот момент мы скажем: "Но берём самого скилового по софтам, берём самого продвинутого, который хотя бы копает в сторону ишки. Вдруг он там с помощью ишки что-нибудь себе отрастит, какую-нибудь там вторую руку, которая будет какие-нибудь отчёты собирать. Вот как сегодня рассказываю. И вот что будет происходить. Только к этому на этому надо готовиться не в случае, когда у вас увольнение происходит, а в том случае, когда ставка финансирования стала такая, что перестала на рынке находиться большое количество шальных дешёвых денег. А это уже произошло. >> Та-да. >> Так, давайте к другим вопросам. Наверное, Вячеслав Фервич, я вот тут уже с коллегами обмениваюсь, что, наверное, надо было просто, может быть, даже вместо конференции делать сразу неформальную участие. Мы бы тут как бы зажгли бы вот вместе с нашими участниками. >> Да, слушай, >> может быть. Ну >> да, да. Ну энергия в этом есть какая-то вот очень >> энергия есть, коллеги, но то, что говорят наши спикеры, поймите, пожалуйста, почему вам, может быть, не очень интересно их слушать. Они могут говорить вещи, с которыми вы ещё сейчас не столкнулись, но к этому надо быть готовым. На самом деле, то, что я вам сейчас говорю - это прямое продолжение, то, о чём сегодня говорили наши спикеры. Поэтому для расширения кругозора это слушать и вникать необходимо. Вот такое у нас мнение, коллеги. Саш, мом по вопросам? >> Я я бы всё-таки дал вопрос Юрию, потому что мы, мне кажется, вот тут потоптались, да, и хорошо обсудили. Юрий давно держит руку. Юр, вырывайся. >> Да, привет. Добрый вечер всем. >> Да, вечер добрый. >> Ну, у кого-то может быть утро. А, да, ситуация конкретно такая не очень хорошая получается. Перетащили в Германию, дали команду, всё классно. И кейс такой некрасивый, что да, вот сокращают команду. А не прикольно, потому что твои ребята и
как-то потом с каждым ты вроде обещал никому ничего. То есть там сказали директора: "Не, никого срезать не будем. Всё классно, вы работаете классно, классно". Потом приходит и говорит: "Ну вы же классно работаете, вы же можете и в меньшей команде работать". Вот. И тут получается такой интересный кейс, что выше меня никуда не хотят, потому что, ну, мы же тебя перевезли, мы тебе зарплату дали, радуйся, поднимать зарплату тоже не будем. Мы тебя перевезли. Вот, э-э, правильно попадание на 100%, что у компании с деньгами вопросы. Вот. А это большой, так скажем, конгломерат многих компаний. Они решили все компании просто начинать клеить между собой. Вот то же самое попадание. А давайте мы склеим и сделаем из там из пяти компаний одну большую. Вот сейчас это происходит. >> Вот. Но соответственно конкретно к мойке, что мне делать? Потому что меня никуда выше не дают. У них достаточно своих рутов, кого хотят посадить на высокие позиции. >> Угу. >> Вот. И вот тут получается, что вроде как команда есть, вроде как ты её разгоняешь, а результат они убивают экспертизу, потому что на самом деле э домен такой, ну, скажем так, непростой. И человека онбордишь ты 3-6 месяцев. >> Угу. >> И потом очень дорого его терять. И тут получается вот вот >> просто действительно рынок такой, что уйти ты не можешь. То есть ты >> Угу. здесь попал вот вот в такую вот ситуацию, да, вот я вернулся снова к вам в стратоплан, когда-то с вами начинал там лет не помню сколько назад, и снова вернулся к вам, потому что понимаю, что нужно куда-то качаться дальше. Вопрос куда? >> Понял. Тут, на самом деле, вопрос у вас, извините, вопросище. Знаете, как мужик, который золотую рыбку поймал, она ему
говорит: "Давай быстро за свои желания". Он говорит: "Значит, так, хочу, а, машину, квартиру, красавицу, жену. Это раз." Вот у вас примерно такой вопрос, знаете, там типа чего делать? Слушайте, давайте сделаем шаг выше. Представьте себе, чисто визуализируем. Есть подводная лодка, у неё есть отсеков. Отсеки эти переграждаются, закупориваются между собой, чтобы обеспечивать плавучесть. На сегодняшний момент компания что сделала? Несколько принципиальных вещей. Первое, она вас и перевезла для того, чтобы экономить на фоте. Просто услышьте это, поймите, потому что с вами можно было попрощаться, но нанимать местного нового, а ещё не дай бог в Германии, это безумно дорого. И его потом увольнять - это ещё дороже. В Германии почитайте, что такое законы в Германии про увольнение. Компании берут кредиты, чтобы уволить часть персонала. Это очень узло. Там огромный выплат. Поэтому, если вас перевезли, это было экономически оправдано. Вот это это всегда было удивление для программистов, которых перевезли из России, из Украины, с Белорусси в Америку. Все говорят: "А что мне теперь дальше не платят такую же зарплату, как тут по рынку, братан? Так если они были хотели тебе платить зарплату по рынку, они бы тут бы наняли. Нафига тебе перевозить? Весь головную боль на себя брать. Перевезли и пока ты не получил свою условную гринкарту, ты зарабатываешь меньше рынка. Такие условия, ну а в чём проблема? Ну не хочешь, переезжай сам. То же самое тут вас перевезли и теперь абсолютно понятно, хотят платить не то, что можно платить здесь по рынку. Поэтому к разговору о том, что перевезли, что-то я не расту - это реальность. Это первая мысль. Вторая мысль, вернёмся к подводной лодке. Сейчас у подводной лодки, скорее всего, несколько отсеков заполнены водой. У неё плавучесть уменьшилась. Какой-то заказчик отказался, где-то влезли по деньгам, где-то не получили каких-то денег. Вот это история про то, что там у компании проблемы с деньгами, это не означает, что просто нырнули, а их нет на счетах. Нет, что-то изменилось в потоках. меньше приходит, больше уходит, где-то там что-то на лодке, которая сейчас не очень хорошо плывёт, крайне редко занимаются
повышениями, расширениями, увеличением количества штата на лодке, которая сейчас не очень хорошо плывёт, потому что с плавучестью, то есть с деньгами, блин, что-то не то. Первое, что начинают делать, начинают сокращать людей. Ну, уже всё, что могли, перекрыли, уже всё, что могли, попытались. Ещё раз, я вам серьёзно говорю, скорее всего, эти просто часть процессов не видны из того отсека, где вы находитесь. Уже посмотрели, сколько плыть до следующих, например, раунда инвестиций, если это компания в этой, э, в этой модели работает. Уже посмотрели, где можно перекредитоваться, уже поговорили с ключевыми заказчиками. Это первое, что делают финансисты всегда и то, что делает ПЕМ. И потом уже такие: "Блин, а что делать у нас теперь?" Ну вот надо что-то, ну расходы на людей - это очень большая штука, причём постоянный расход. Давайте будем сокращаться. Компании, где сейчас идут сокращения, либо планируются, либо они уже запланированные будут идти. Сейчас вам, скорее всего, зарплату никто повышать не будет, кроме одного того самого случая, когда вы возьмёте под себя несколько отсеков либо несколько других команд. Это сложно. Это не во всех помещается. Не все это хотят делать. Потому что в нашем с вами предыдущем опыте, последующий предыдущие 5 7 10 лет, что происходило? Вы приходили на работу, вам платили деньги, вы что-то делали, вас ещё хвалили за это. Вы брали, проходили курс по какому-то скраму, ник ночью будет помянутый, и по какой-то технологической штуковине, которая очень сложная и в которой ваши мозги позволяют вам разобраться. В этот момент вам говорили: "Вот тебе ещё сверху денег". И вы такие: "Ага, клёво. Мне надо проходить больше курсов по скраму, больше курсов по технологическим всяким прибыбасам, и мне за это будут платить больше денег. Вам платили больше денег, чтобы вы не ушли в другую контору".
Есть эксперимент с Киннера. Я сегодня про него рассказывал нашим менеджер. Про воробья в коробке. Про голубя. Представьте себе коробку. Всё, кубик внутри, голубь. Он ходит, ничего не происходит. Есть дверца, она автоматическая, она поднялась, за ней стоит блюдце с зёрнышками. Голый подошёл, клад, клац, клад, клад, клац, зёрнышки, красота. Дверца закрылась, открылась и закрылась автоматом по таймеру. Голубь, несмотря на то, что птица мира, он ходит, он думает, что я такого сделал, чтобы мне дали поесть. Может быть, я делал курлы-курлы. Он делает курлы-курлы, дверца ещё не сработала, таймер не вышел. Он начинает, например, махать крыльями. Вот у меня дверца открывается. Он подходит, клюёт, дверца закрывается. Он такой: "Так, курлы, курлы не сработало. Я вроде бы махал крыльями, оно открывалось. Начинает махать крыльями до тех пор, пока дверца не открывается. Она автоматическая, она привязана к внешним событиям, а не к тому, что делает голубь. Он начинает клевать, дверзакрывается, он ходит, машет крыльями. И вот, собственно говоря, в этот момент два абсолютно несвязанных между с собой события. Он думает, что он мяшет крыльями. У нас такая же история была на рынке. Это не первые просто коллеги, когда вы видите этот эту штуку уже третий раз подряд, а я её вижу третий раз подряд. Вот этот третий какой-то или второй там с половиной цикл закончился. Нам кажется, что мы умные и нам поэтому давали деньги и был рост. Нет, просто потому что иначе вы ушли бы в другую контору, у которой сейчас появился доступ к более дешёвым деньгам. Почему там тяжело в своё время было, например, конкурировать? Там все на рынке присели, когда Сбертех вышел, Никноч опять же будет помянутый, и сказал: "Мы в этом году, наверное, до 10.000 айтишников наберём". Там все офигели. Ну, просто потому что у тебя есть доступ к очень дешёвым деньгам. И в этот момент там люди просто понимают, ёпте, все же понимают, в какой структуре он находится. Там источник бесплатным деньгам бесконечно. Они понимают, что схантят кого угодно. Будет дикий разгон рынка. Вот что что и происходило внутри, когда мы машем крыльями, нам кажется, что нам деньги дают за то, что мы фреймворк изучили. По факту нам дают деньги за то, что мы на рынке сейчас столько стоим. Вот и всё. Есть
исключения, но они точечно не очень большие. И вы сейчас переехали на рынок, где альтернатива стоит сильно дороже, вы можете как-то потихонечку до неё там добираться. Либо, я понимаю, что это сложно, коллеги, либо вы начинаете руководить тремя командами, но только вы не оркестрируете их и, который пишет код, а вы внедряете ишку в свои процессы для оркестрации команды живых людей, чтобы вы один могли, например, заменить троих. Коллеги, держитесь. Я сейчас понимаю, что я вам говорю прямо очень сложную штуку. Поднимайте штангу в три раза тяжелее. Я в курсе, я не безумец. Но, к сожалению, вам придётся сейчас, если вы хотите здесь зарабатывать в полтора раза больше, придётся работать за троих с помощью Иишки. Это вполне реально. Моя мысль такая, если она не нравится, как Сегодня говорила Светлана Батринкова, закидайте меня помидорами. Давайте посмотрим, что будет через пару лет. >> Очень хорошо. Я Вячеслав Форвич даже и не перебивал. Вячеслав Форвич сегодня из отпуска первый день вышел. Вот и видите, как благотворно сказывается. Разошёлся, так и сыплить. Трёхугольник будет выпин. Он будет параллельно пипен. Да, Андрей, я вижу руку, но очень хотелось разобрать кейсы, которые нам коллеги заранее прислали. Я знаю, что у нас есть кейс от Алексея. Я единственное только не знаю, какой из них вот кейс от Алексея. Я Алексею побежал, пообещал разобрать. Вот. Алексей, напомни, пожалуйста, какой твой кейс, чтобы мы до него тоже дошли вот в рамках нашего правда там нашего автопатия. Потому что вопросов у нас тут несколько. Вот они прямо заготовлены со сложным коллегой. О'кей. Пытаемся дойти до этого кейса. >> А это у нас вопросы на на все 4 дня втопате или на один день? Потому что мне кажется, только на сегодня. Да. Ну, >> на сегодня. Спасибо вам большое. А вот
вот надо это вот это он да есть сильный синер синер разработчик, да, я как-то его проскочил. Да, всё принято. А сильный си разработчика, архитектура, сложное решение, высокий уровень экспертизы, но при этом системная низкая прозрачность работы, нет промежих результатов, слабая коммуникация, работая в режиме чёрной. Никогда такого не было. >> И вот опять, да, это уже приводило к блокировке команды сроков басфактор равен единицы. Провёл прямой разговор, ввёл правила по прозрачности. Есть частичный прогресс, но не до конца. Вопрос, как понять, где граница между и развить? И это системный риск, нужно расставаться. И куда в таких кейсах обычно копать глубже в человека, в процессы или в свои управленческие решения? Милавич, давайте я доброшу потом 2 копки. Да. >> А если то, что вы как менеджер делаете, работает, замечательно, не работает расставаться. Ещё раз, вот, коллеги, это ещё раз у вас у вас даже формулировка вопроса классная. Это мне надо дожать или это системный риск? Почему? Или это системный риск? Точка. Факт. Точка. Факт. Вы приходите, говорите: "Дружище, я как руководитель сейчас нахожусь в ситуации, когда ты у меня системный риск. Или мы это меняем, или я избавляюсь от системного риска". Поверьте, человек, скорее всего, с этой точки зрения не смотрел, потому что он смотрит на любую ситуацию со своей точки зрения. Он же нормальный, адекватный человек, он смотрит со своей точки зрения. Я буду непрозрачным, все знания на мне, фиг меня заменят. Он считает, что он таким образом себе организовал j safety или там job security, как как по-разному говорят. А это на самом деле для вас неуправляемо. А ваша функция в этом месте управлять. То есть у вас все остальные ручки вы дёргаете и у вас кран там куда-то двигается. А эта ручка, вы её дёрнули, а кран такой: "Я не буду ничего делать". Вы такие: "Да в смысле, как копай". Он такой: "Нет, вы ладно, начать разворачивать башню". Он в этот момент начал что-то копать, да? Вот какие-то провода перервали. Ещё раз, это
системный риск уже. Точка. Озвучьте это. Правило по прозрачности - это следствие, когда человек понимает, что он готов и ему нужно изменить своё поведение. Это для меня проблема. Мы либо договариваемся до других правил, мы сейчас с тобой выработаем, потому что у него тоже есть какой-то предел наведения прозрачности, там привычки какие-то и так далее. Понимаю, насколько он гениальный. Но на самом деле здесь, ну, обычная ситуация управленческая, в которой человек либо поменяет своё поведение, что, вероятно, не очень, не очень большой процент вероятности, потому что он всё ещё уверен, что хрен его заменить, и он на рынке будет искать работу 3 дня, иначе бы он себя так не вёл. Да, возможно, сейчас он пойдёт искать работу на рынке, а у вас будет какое-то время, ну, чуть-чуть больше напрягов. Ну ладно, раскидаете, раскидаете. Высокий уровень экспертизы всё равно раскидывается на нескольких человек. Поэтому, да, озвучить не поменялось. К сожалению, готовьте расставание. Я вот даже не уходя глубже, чтобы не топтаться на ваших мозолях. >> Да, спасибо, Салс. Я я горячо поддерживаю. Тут, знаете, Алексей, по кейсу так ну как будто решать эту ситуацию очень сильно нужно вам, но не очень сильно как будто хочет человек. Ну так, то есть вроде он что-то начал, частичный прогресс есть, но не до конца, понимаете? Если человек хочет пойти пописать, у него не может быть частичного прогресса. Он как бы идёт и, извините за такую, может быть, аналогию, вот совершает это дело также и здесь. То есть ваша задача здесь скорее м обозначить чётко, что вы хотите, да, как чтобы было как. Ну вот вот ситуация сейчас такая, там ты системный риск, я хотел бы вот так вот, чтобы, значит, системного риска этого не было. Вот и чтобы с твоей стороны была вот такая история. Если это произойдёт, я буду счастлив. Я прямо хочу, мне нравится с тобой работать. Я не хочу тебя, если этого не произойдёт, придётся, значит, мне по этому поводу что-то предпринимать, с тобой расставаться. Что ты про это думаешь? Если человек это переключит, ну и слава тебе, Господи, может быть, он включится вот увидев в
этой ситуации для себя не только риски, но и какие-то бонусы. Вот если нет, то нет, вам придётся с этим что-то делать. Но я бы здесь озвучил как как есть сейчас, что вы хотите, и ответственность, что передал за изменения. Вот. А пусть он дальше решит, будет он меняться или не будет. Коллеги, ну что, а у нас, я смотрю, так время-то идёт потихонечку. А, 14 минут остаётся. То, что я вам сейчас рассказал- это краткий пересказ конструктивной конфронтации, вот которая у нас есть во всех программах. Вот там на эту тему есть книжка, но она она прямо сильно помогает вот какие-то для себя всё разложить. >> М Давайте тогда, может быть, по вопросам слайдах пойдём, коллеги, если вы не возражаете, вот, и тоже там сделаем небольшой задел. Вопрос возрастной. Куда двигаться рукотелю отдела после 40, если у тебя последние годы в основном было построение отдела, но просели технические, теоретические знания? >> Вот вопрос. >> Да. Вопрос в чём? Делайте то, что в чём вы хороши и то, чего на рынке не хватает. Строить структуры, которые будут работать и которые будут устойчивы на рынке, не умеет никто. Если вы умеете, вы сейчас в настолько узком сегменте, ещё раз, вот технические навыки устаревают [ __ ] как быстро. Теоретические знания сейчас устаревают с помощью этих ишек ещё быстрее. Вы зачем хотите из позиции, где у вас есть какая-то экспертиза, умение создавать отделы из живых людей под конкретные задачи бизнеса, которые фиг кто понимает, как формализовать? Это очень ценный навык, который Ишка завтра не заменит, потому что для того, чтобы заменить человека в этом месте, нужно цифровать организацию для начала. Вот тут и закончился разговор. История про цифровую, про Corporate OS, это корпоративная операционная система, в которую надо просто загрузить процесс, и она будет принимать решение. Это фантазия, которым 40 лет уже никто до сих пор не может оцифровать ни одну организацию. Даже самые-самые крутые организации так не работают. Вы это
умеете делать. Если вы умеете строить отделы людей, вам сейчас нужно отрастить третью руку, ну либо третью, четвёртую с помощью той самой яишки. искать компании, в которым сейчас они дошли до того, что они из набора групп формируют отделы. Ещё раз, сейчас очень многие будут это делать, там из нескольких групп устроить отдел. Это либо ваша организация, в которой вы находитесь, вы просто не написали там, что случилось. Вводные данные рук отдела после со0ка. Ну супер. Ну как, знаете, вы говорите: "У меня есть коньяк с выдержкой 40 лет". Вот недавно с Александром Михайловичем, значит, открыли его подарок. Он мне когда-то дамдано подарил Армоньяк 45 лет. Вот мы его открыли. Вот вы сейчас такой: "Это вы сообщаете факт". Мы открыли Армоньк 45 лет. Что делать дальше? Наслаждайтесь. Вы умеете делать штуку, которую фигу быстро заменит Иишка по организационным причином. А технические знания или теоретические знания? Ну, теоретические знания - это как бы легко, вы их накатите в любой момент. А что там нового появилось-то в управлении? Я прошу прощения. Мотивация, конфликты, что появилось нового принципиально, чего не было никогда. Если вы умеете строить отдел, у вас софтскил прокачанный. Моё почтение. Пускай яишка тренируется на ком-нибудь, так как у вас остл должен быть прокачан. Найм и увольнение, да, там есть эти атэски, которые на входе что-то фильтруют, но найм и увольнение это ещё очень долго будет делать человек. Предварительные собесы там что-то заменит, сейчас какие-то агенты есть наймы, увольнения, решения, связанные с деньгами, решения, связанные со стратегией. А вы построить отдел под нужды организации - это ох какая стратегическая задача. Что вы дёргаетесь? Я не очень понимаю. 40. Супер, супер. Не дёргайтесь, пожалуйста. Вот история сейчас. Почему такой вопрос возникает? Потому что вас со всех сторон бомбардируют. Тебя заменят, тебя заменят, тебя заменят, тебя заменят. Так стань тем, кого невыгодно заменять. Вот в чём вся история. 40. Супер. Опыт появился. Слава тебе, Господи. Опыт появился. Выгружайте его, структурируйте
его, продавайте его своему работодателю в первую очередь. приходите и пони и говорите: "Слушайте, я готов взять в менторство нескольких людей". Не знаете, блин, идите учитесь. У нас есть даже курсы для менторов. Я готов читать внутренние тренинги. Идите в HR. Вы настраивайтесь с ними отношения. Если вдруг хотя урок отдела отношений счарами всегда должны быть замечательны, даже источник для вас, нормальных людей. Приходите и говорите: "Я сделаю тренинги, я сделаю курсы". В этот момент ваш HR понимает, сколько это стоит на рынке. Говорит: "А можно мы вот вот его будем использовать?" в частности, частично для себя, для внутреннего обучения. Это же сумасшедший какой. Вы им даёте просто козырь в руки. Я был в учебном центре, я был директором учебного центра. Из производства никто не хочет идти в учебный центр передавать какие-то знания. Это неинтересно. Будьте тем, кто делает то, что никто не делает. Будьте тем, за кого весь чар будет говорить: "Вы что? Вы что? Вы что? Не трогайте Александра. Вы что? Тренинги читает, двух людей менторит, отделы строит. Вы куда? Системообразующий Александр, нельзя его трогать. Ну, >> как-то так, >> да, Сал, спасибо. Я здесь добавлю, что это на самом деле ситуация это достаточно частая. Я с этим сталкивался, когда индивидуально с людьми работал, как коуч и среди студентов наших тоже. И я на всё это смотрю, в том числе и с психологической точки зрения, потому что в 40-45 лет к нам приходит кризис 40-45 лет. Вот, понимаете, он ко всем приходит, вы мимо него не проедете, никто не проезжает. Вот я, когда учился этому на практической психологии, у нас был модуль возрастная психология, там говорили, что его пройти можно только пройти легче, если у вас есть поддержка от эмоционально близкого вам человека. Ну, то есть от своего от своей супруги или от своего супруга. Вот в этом случае он проходится легче. Это первый момент. То есть вы этот кризис всё равно вот он случается, когда мы начинаем думать, а правильно ли я прожил свою жизнь, а куда значит а чего я теперь стою там и так далее, и так далее. включается обесценивание того, что было перед этим.
Вот. Ну, ну мы, значит, начинаем рационализировать, почему так, но потому что мои знания устарели, потому что они только теоретические там и что-то ещё такое вот. Ну, это такая как бы нормальная история. Вот практическая плоскость в том, что говорит Слава. Какую-то ещё мысль хотел сказать и пока про возрастные кризисы рассказывал, забыл, естественно. Ну, видимо, мои 48 лет, извините, пожалуйста. Вот. Это я завтра буду шутить на эту тему. Александр Михайлович, я не забуду, не пережива. >> Спасибо большое. Да, >> зачем вы про меня говорите сейчас? Да, колеги, оно у всех одинаково, понимаете? >> Ну >> да, >> давай ещё какие-то пару вопросов. >> Так, давайте пойдём. Секунду. Как отбирать действительно опытных экспертов и руководителей в условиях перенасыщенного рынка, где многие многие профили на самом деле не соответствуют либо не подтверждены практикой? как отбирать как бы людей, да? Вот для меня этот вопрос так звучит. Ну как бы на эту тему есть разные правила отбора. Вот я сейчас конкретно Я начну, Слав, ты если что добрасывай. Я прямо сейчас занимаюсь отбором и экспертов в нашей программы, и менеджеров новых направлений. Вот. Ну и там, и там это там несколько сотен откликов там и так далее. Ну включаешь критерии отбора, смотришь, значит, чем больше откликов, тем жёстче критерии вот этого отбора. Потому что потом мы всё равно человека прогоняем через некоторую воронку, ну или проходим с ним через эту воронку. Там с экспертами мы созваниваемся, я смотрю видео выступлений, потом мы, значит, общаемся про то, кто куда движется, потом проводим тестовые мастер-класс на наших выпускниках, спрашиваем, как им оно зашло. Я к себе прислушиваюсь, пишу обратную связь. Ну и в итоге вот через там 100 отсмотрных экспертов к нам просачивается три, да? Вот. Ну в менеджерах проектов какая-то очень похожая воронка, но немножко другая. Вот там мы проверяем. Ну это даже простая история. То есть это фильтрация откликов. И потом уже на этапе личного общения, личного контакта,
э проверка личностных компетенций, проверка навы навыковых компетенций и проверка мотивационных факторов. Методика про всё это есть. Ну и мы про это говорим в наших программах. Вот. А если хочется быстро и как-то краткое и вот как бы не переварива уже ещё не переваренное для вашей отрасли, для IT, можно посмотреть Светлану Иванову. искусство, подбора персонала, нестареющий ролик на Ютбе. Коллеги, всем горяче рекомендуем. Сов, что что ты здесь скажешь? >> А профили могут быть накручены. Факт. Вы же собеседуете человека испытательный срок. Для чего даёте? Чтобы понять, как он будет на самом деле работать. Здесь на собеседовании есть кейсть метод покажи всевозможные стрессовые штуки, проективные вопросы. Опять же вот ролик, который Анна Михайлович рекомендует всяческий регион. Светлана Иванова, пожалуйста на Ютубе. Ну, нестареющая классика, абсолютно правильно, грамотно. Ну, там старая запись, но какая разница? А рефералки, рекомендации хорошо работают, если вы доверяете тем, кто эту рекомендацию даёт. Смотрите, в Стратоплане очень специфичный отбор, сложный. Мы маленькой организации можем себе позволить. А, и когда люди к нам приходят, мы им вдвоём вживую два управляющих партнёра с Александром Михайловичем рассказываем, почему мы их себе отобрали. И у многих людей в этот момент открываются глаза, потому что они не понимают, какой конкурс они выбрали и и почему их на самом деле отбирают. И дальше мы смотрим, как этот человек работает. Если человек этот может работать честно, самостоятельно, не сдохнув по дороге, а мы следим за этим, ну, ещё тут вторая половинка булочки у человека, он тоже должен за этим следить. Тогда рано или поздно мы приходим к человеку, которому мы довольны и говорим: "Слушай, а вот там, где мы тебя нашли, там ещё есть такие, как ты". Кто-то говорит: "Я, ну, я понял, но, ну, нет". А кто-то говорит: "Подождите, там у меня кто-то был и да, вот тогда рефералка работает". Ну, чтобы это просто не превращалось в историю, я закину чуваку, который работает в епаме, а он закинет свой ча. Вот это не рефералка, это это ерунда. Это когда вас
рекомендует тот, кто вас не знает лично. Вот примерно как-то так. Рефератки хорошо от проверенных людей, от тех, с кем вы прямо по кайфу, и вы им объяснили, что нужен не программист, а нужен такой человек с таким подходом, как у тебя, тогда как бы это прямо плохо работает. А дальше? Ну отбор сейчас, коллеги, очень сложная штука, да? Вот если вы сейчас на входе и у вас огромное количество отзывов по резюме на ну на вашу вакансию огромное количество отзывов, ну терпение. Ну что я вам могу пожелать? Ну ну терпение, коллеги, да. >> Так, ну что, у нас 3 минуты. Что ещё? Да. И нам осталось всего пять вопросов. Вот я думаю, что мы один вопрос успеем вот, да, и будем потихонечку завершаться вот и и людей отпускать и тоже сами идти отдыхать. Двадца шестой год начало глубо глубокой перестройки. Если у нас будет возможность через год собраться в том же составе, обсудить итоги года, как вы думаете, какой один навык, который сегодняжекажется необязательным, станет критичным для руководителей и какой, наоборот, умрёт как динозавр? >> Стратегия до сих пор для многих. Ну это причём это даже, ну, вообще-то это хардски, то есть это не это не софты, это не философия, это не вин, это просто хардкил. Работать со стратегией на сегодняшний момент необходимо, кем бы вы ни занимались. Вот человек, который говорит: "Давайте сократим 30% людей, чтобы посмотреть, что будет с фотом, он просто отключён от этой системы". А это система, на которой строятся стратегия организации, потом из неё просто берутся производные HR-стратегия, продуктовая стратегия, проектная стратегия и так далее. Это всё остальное следствие. Это первая штука. Вот тот, кто за ближайший год это не поймёт, у него тогда нет ответа на вопрос, что делаем, что не делаем. Ишка за вас вашу стратегию не соберёт никогда. Ну, кому интересно, просто задайте ей вопрос. Предложи мне стратегию развития маленькой там организации, там на 100-200 человек. Вот. И тут же она вам что-то выдаст. Потом скажи: "А теперь предложи противоположную". Она выдаст противоположную и ту, и ту вам аргументирует. ей фиолетово, она не она
не понимает, она фантазирует. Это первая мысль. Мне кажется, вот это ещё долго при помощи Ишки, конечно, но это долго ещё будут делать только люди, потому что пока не умеют. Вот мне кажется, почему это будет цениться. Пока очень многие не умеют. Чиф продакт офисеры не понимают, что такое стратегия продукта зачастую. Ну мы делаем фичи. Ну молодец. А сколько вы их будете делать, пока деньги не закончатся? Во подход. Ну давайте веселиться за за бабки инвестора. А вот эта история, какой наоборот умрёт как динозавр. Вы знаете, уже это происходит и слава богу, это я я только про нашу нишу говорю. Я не знаю, какой везде он. Я же знаю, какие у вас там полностью наборная. Закончится ценность в пересказывании чего бы то ни было. Раньше можно было делать, как ты прочитал 20 книг, а это сложно прочитать 20 книг по своей теме. Не очень многие люди могут назвать 20 книг в своей предметной области. Ты прочитал 20 книг. Ты получил образование, у тебя в этой теме опыт, и, в принципе, ты можешь дальше всю жизнь этот опыт продавать, потому что этого сплава есть немного у кого. Сейчас случилась революция, преподаватели, консультанты, тренеры её ещё пока не поняли. Вот эти 20 книг, дай мне список, я через полчаса приду с таким слайдком, зашатаешься. Ты всю жизнь такого слайдека не видел. по всему тому, что у тебя было с кроссылками, с проверками, с исследованиями, с графиками, ты зашатаешься. Вот я думаю, что вот эта история быстро прочитать, вытащить что-то и с умным видом продать, вот это, слава богу, умирает. Мне кажется, оно уже умерло. Ну, дадим ещё там год-два, чтобы оно отмёрло. Отмерло, отмёрло. Вот, мне кажется, так. Всё остальное, то, что про людей, да, не будут люди общаться с машинами массово. Ну, это будет очень-очень, ну, точно так же, как сейчас есть история про телемедицину. Коллеги, телемедицина услуга для бедных, кто не может попасть на на приём к, ну, в развитых обществах, конечно, на приём к живому врачу. Не можешь, заплати 30
евро, с тобой созвоняться. Хочешь нормальный приём, плати больше и сиди и едь к нормальному человеку. То же самое будет во многих отраслях. И здесь примерно как-то так, мне кажется. Так, Саша, что ты думаешь, что останется? Что? >> Я я согласен. Я добавлю вот я не знаю, что умрёт. Вот я знаю, что становится прямо критичным-критичным. Я наблюдаю и по себе, и по коллегам, и по нашим студентам. Последнее время мы все находимся в каком-то когнитивном перегрузе. Очень много всего происходит. За всем как бы вроде как надо следить. Вот со всех сторон что-то падают. Бизнес значит свои что-то начинает продавливать хотелки, как всегда и было. Только сейчас быстрее. Команда свои. куча ещё, значит, новостей вот и политических, и всяких разных. И реально вот иногда такое ощущение, что к середине дня голова встала. Это прямо у многих я это замечаю. И мне кажется, что навык, который нам точно поможет к концу этого года - это умение как-то вот держать фокус и не перегружать свою голову вот большим количеством входящей информации. Вот если мы научимся это делать и при этом оставаться функциональными, ну, потому что мы перегружаем из-за тревожности, боимся что-то упустить там и так далее. Вот если мы научимся вот здесь вот ограничить свою тревожность, направить её на благие цели, там превратив в ответственность и всё остальное, вот будет очень классно. Вот это цельно двадцать шестой год мне бы понравилась. Я её вам предлагаю, коллеги. Фух. Ну что, Вислав Форвич, мне кажется, хороший первый день. Вот, коллеги, как вам >> первый, блин, не комом. Первый день конференции прямо никомом. Да, те, кто додержались до конца автопатик, как вам? Вот вы нам что-нибудь напишите, да? Спасибо за тёплые слова. Вот если вдруг какие-то вопросы не разобрали, вы уж извините нас, простите великодушно, вот не успели. Вот будем предпринимать эти попытки дальше. Але Михайловича скажем, что он очень медленностал слайды. Ну такое должно быть какая-то рационализация, правильно? Коллеги, очень ждём вас завтра. Приходите, пожалуйста. Кажется, что вы делаете и мы делаем какую-то правильную штуку, разбираясь в том, в чём-то новом и полезном. Спасибо огромное. До завтра. >> Да. Да. Ну, если по какой-то какому-нибуд недоразумению вы ещё не пришли учиться в стратоплан, коллеги,
прямо сейчас, ну, вы понимаете, да, то надо идти и немедленно регистрироваться. Всё, всем спасибо. Увидимся завтра. Тогда не опаздывайте и пойдём отдыхать. Всем пока. เฮ