_Автор: Джарвис_ _Статус: active_ _Дата: 2026-04-28_ _Тип: transcript_ _Источник: YouTube transcript API / auto-captions_
Всем здравствуйте. Школа менеджмента Стратоплан. Начинаем нас наш очередной открытый бесплатный онлайн-проект управление 2026. Коллеги, проходите, пожалуйста, рассаживайтесь поудобней. У нас традиционно первые несколько минут чат будет отключен в зуме в рамках борьбы с зумхекерами. Вот потом мы его включим и, я думаю, что сможем с вами нормально общаться. и общаться с со спикерами нашей конференции. Вот. И ваше мнение тоже будет очень любопытно слышать. Ну а традиционно первые несколько минут я займу представлением, расскажу про нас, расскажу, почему мы решили этот проект сделать и как он будет проходить. И потом передам слово первому спикеру конференции Антону Саволочке. Коллеги, кто с нами не знаком, школа менеджмент Стратоплан, мы существуем 16 лет. Стратоплан образован от слово стратегическое планирование, а также это аппарат, который летает в стратосфере и на всех свысока поглядывает. Мы 16 лет занимаемся тем, что учим умных людей работать с другими умными людьми. В основном это касается ребят из IT. То есть на 95% наши студенты - это айтишники с управленческим уклоном, скажем так, потому что мы как основатели сами оттуда вышли, но не только. Вот. Но так или иначе мы стараемся делать хорошо, а плохо стараемся не делать. Есть две вещи, которые мы в обучении управленческим компетенциям Soft Skills прямо отслеживаем и на них заморачиваемся. Первое - это практичность занятий, практичность материала вообще образовательной среды для студентов. Насколько им это полезно, применимо в реальной жизни. Ну и стараемся, чтобы оценка у нас была больше девятки по десятибалльной шкале. В последних потоках нам это вроде бы удаётся в потоках последних лет. И вторая вещь, про которую мы очень сильно думаем и над которой работаем - это доходимость до конца. Потому что в обучении руководителей, вот в переходе из одной роли в другую, работает время. Нужно время, чтобы какие-то вещи наработать, изменить образ мысли, наработать навыки, приобрести какие-то необходимые привычки. Поэтому у нас программа
обучения обычная от одного месяца и выше. Часто это 4 месяца. И в наших программах 90% людей до конца доходит. Чем мы гордимся, чему радуемся, потому что это очень сильно способствует изменениям. Почему мы решили поговорить про то, что ждёт руководителей в этом году? Ну, в целом, это область наших интересов. Мы много в этом варимся, мы много закапываемся в исследования, какие-то исследования проводим сами, наблюдаем за нашими студентами, выпускниками, но плюс мы сами являемся руководителями, действующими. И замечено, что последние годы у нас происходит какое какое-то количество штормов и, ну, таких непростых волн. Был ковид, потом война со всеми релокациями, глобальный спад в экономика вследствие всего. этого. Тут ещё искусственный интеллект приходит и явно перестраивает то, как мы работаем. Такое ощущение, что мы сейчас с вами находимся в точке идеального шторма, когда эти несколько волн сошлись вместе, наложились друг на друга, произошла эта конвергенция. И вот нам теперь что-то с этим нужно делать. А чего бояться? Вот о чём тревожиться, на что обращать внимание? Вот как раз про это и хотелось поговорить, потому что мы с вами явно живём в какой-то новой реальности. Роли становятся всё более гибридными. У нас вместо программистов где-то уже агенты появляются. К чему это приведёт, никто не знает, но тренд точно есть. Рынок труда меняется, он становится жёстче. Сейчас говорят, что рынок скорее работодателя, нежели сотрудника, как это было несколько лет назад. Возрастает цена ошибки, в том числе стратегическая, потому что где-то, надеясь на искусственный интеллект, мы перестаём брать на себя ответственность за то, что происходит. И это приводит к не очень хорошим последствиям. Ну и сам по себе искусственный интеллект тоже галлюцинирует местами, да, и он не везде применим. И он, ну, я думаю, что все с ним общаются, да, когда он тебе говорит один ответ, ты говоришь: "Ну, погоди". Вот так же. Он говорит: "Точно, хорошо, что заметил". Вот. И значит, какой-то другой ответ. Ну, и плюс многих вещей он просто не видит. Того, что происходит в командах, того, что происходит у нас с вами, каких-то важных частей контекста. И это всё наша новая реальность, в которой мы живём. Мы к этой реальности стараемся адаптировать наши программы
обучения. И если вы заинтересуетесь, может быть, вследствие каких-то своих причин или в результате нашей конференции управления 2026, то что важно знать? У нас программа обучения самая разнообразная. В основном то, с чего мы начинали - это специализации, привязанные к управленческим ролям от Тимлида до Clevelevel. Есть руководитель отдела, есть CTO, есть CO, операционный директор. А все программы достаточно долгосрочные, хорошо проработаны, то есть они прямо помогают тем, кто в этих ролях находится или кто хочет туда устремиться. Вторая большая часть - это прямо инновация - это Advanced Management Program. Мы в конце июня проводим Bootcamp. Это программа для первых лиц компаний, для C Level, для SEO и SEO +1, как мы называем этот уровень. И это история про то, как мы работаем под давлением. Это не про знание, это про проживание реального опыта с включёнными наблюдателями, с невключёнными наблюдателями. Если вы находитесь на C level, я бы очень рекомендовал с описанием ознакомиться. Возможно, вы найдёте для себя много полезного и к нам примкнёте в конце июня. 3 дня у нас там будет, чтобы с моим коллегой Славой Панкратовым и со мной мы вместе поработали и поняли про себя очень важные вещи. И третья большая инициатива, мы её назвали карьерный центр - это про карьеру эксперта. То есть, если у вас уже накоплена экспертиза, а я уверен, она у вас есть там от нескольких лет до там, может быть, десятков лет, то, возможно, вы хотите двинуться в сторону того, чтобы быть бизнес-тренером или консультантом или коучем. Поскольку мы сами этот путь прошли с нашей командой экспертов, то мы про это запускаем отдельные программы в июне и будем рады вас там видеть, если а для вас это актуально и важно. Что нужно запомнить вам, как участникам конференции управления 2026? Это то, что у вас есть скидка 300 евро по промокоду 300. Я про это буду повторять. Скидка действует до 26 апреля. Текущие цены на все программы Стратопана действуют до 3 мая. Пожалуйста, коллеги, не забывайте что вот сроки ограничены, не забывайте вводить промокоды. Я бы очень советовал, конечно, по результатам конференции прислушаться к себе и подумать, что
дальше. 4 дня пролетят незаметно, и я думаю, что если вы захотите продолжить, то, ну, для этого у нас есть все условия, все возможности, вся инфраструктура. Коллеги, здесь я, наверное, а переключусь на нашу конференцию. Давайте мы к ней будем а переходить. Ну что, давайте переходить к программе. А, коллеги, у нас 2 дня мы будем говорить про управление и 2 дня мы 2 дня мы будем говорить про то, с чем сталкиваются директора, а какая у них проблематика там и так далее, и так далее. Да, спасибо за пожелания. А, коллеги, важные моменты, прежде чем мы перейдём к контенту, содержательной части. У нас во всех открытых онлайн-проектах действуют три правила. Категорически запре одно правило, точнее, категорически запрещены три вещи. Это мат, это политика при внесении любого политического контекста и контента. И это не конструктив. Поэтому, пожалуйста, давайте мы будем, ну, бережны по отношению друг к другу, будем конструктивно здесь общаться, как профессионалы, как коллеги из разных сфер, не обесценивать друг друга для того, чтобы мы из этого всего мероприятия вынесли максимум пользы. Кольги, если правила понятны, вы какой-то плюсик напишите, мы здесь с вами законтрактимся и дальше будем вместе с нашей командой поддержки выступать бдительными охранителями этой культуры нашего онлайн ивента. Вот, чтобы никто здесь не пострадал и всем было хорошо. Шутить можно, Слав, можно, но только смешно. Давайте так. Значит, спасибо за плюсики. А давайте переходить тогда к контенту. У нас сегодня первый день. У нас два доклада и одна панельная дискуссия. Не знаю, насколько дискуссия получится дискуссии. Обычно получается панель согласия. Вот. Но, э, значит, поглядим, как будет в этот раз. И первый доклад у нас наш постоянный эксперт тимлит курса команда нашей основной специализации Антон Савочка, который в том числе глубоко изучает тему искусственного интеллекта, как мне кажется, и на эту тему отдельные курсы проводят. Антон, передаю тебе слово, и давай поговорим
про то же про то, что нас будет ждать в двадца шестом году. Чего ждать, чего не ждать. Чего боятся? >> Мой доклад посвящён тому, э, что делает руководитель сильным в этот идеальный шторм. Если вы заметили, мы в такой морской метафоре будем находиться, поэтому не удивляйтесь, что у меня сегодня на слайдах будут суровые, а, мужчины в тельнях, как эльфы и Якубович. Вот такой вот у меня анонс. А, надеюсь, он вас заинтересовал. А, меня зовут Антон. Я работаю в стартоплане тренером или дом уже 6 лет. Э за последние 15 лет работал с более чем 200 компаниями. [фыркает] Это 20 разных стран, тысячи участников. И некие паттерны и модели поведения, которые я вижу в руководителях, я описываю а в своих книгах. Вот в прошлом году вышла путьмледа, сейчас я пишу сиквел. И как раз вот эти наблюдения, они мне позволили подготовить для вас презентацию, где я хочу и поговорить о том, что поменялось, а что не поменялось и на что стоит опираться. А я вам в конце моего доклада, вы видите его адженду, предложу довольно такую м не очень простую, комфортную мысль и несколько простых практик в догонку. А, повторюсь, она вам может и не понравиться, но она очень важная и, как мне кажется, отвечает на вопрос: "А чего делать в этом идеальном шторме?" Вот такой у нас на сегодня с вами а план. А я уже эту прекрасную эльфийку вам показывал. Она знаменита цитатой том, что мир изменился. А, и вот Саша об этом тоже говорил. Я бы хотел у вас спросить, вот как вы эти изменения почувствовали? голодрель их почувствовала в воде, в земле, в воздухе. А я попрошу вас написать чего
вы почувствовали в своих командах, ну или в людях, и чего вы увидели в плане изменений в процессах. Вот такие два вопроса, они сейчас на слайде. Давайте немножко познакомимся. А я рад вас видеть, рад видеть ваших и помощников. Вот когда Саша, значит, рассказывал о том, что вот там и там слепота не заменит и так далее, я думаю, блин, сейчас же вот эти вот и помощники, они же обидятся. Вот они же нам потом оценки будут занижать когда мы будем обратную связь просить за конференцию. А, ребята, это я всё говорю, чтобы у вас было время, да, ответить на два вопроса. А, пожалуйста, поделитесь вашими наблюдениями, что в людях поменялось за последний там год полтора-два, а и что в процессах. Я тоже об этом сегодня буду много говорить, но мне тут интересен ваш опыт, ваше наблюдение. Давайте я нарнусь сейчас в чат и самые такие горячие интересные комментарии почитаю. Люди стали тревожнее. Я абсолютно с вами согласен. Угу. Есть комментарии, что, ну, люди используют и это не хайп, а то, что вот прям меняет работу. Да, да, люди пока держатся. Возможно, ключевое слово пока. Угу. А стало больше прозрачности. А есть вот этот момент адепты AI скептики. Очень хороший комментарий. Я его тоже полайкаю. Александр, вот заслуженные лайки. Спасибо. А то, что раньше могло занимать месяц, сейчас занимает день. Дмитрий, да, при условии, что вы не подсере, например, на TikTok и у вас есть, значит, интерес смотреть тиктоки, да, и пусть себе задачи делается месяц только агентом, об этом тоже поговорим. А время сжимается, да, есть такой момент, и это тоже интересное такое феноменологическое
наблюдение, вот, э, которая многие проговаривают, многие отражают вот в своих и выступлениях, и кулуарах часто делятся. Угу. А появилось очень много псевдоэкспертов с помощью GPT. Ну да. То есть как бы экспертиза, она же вот на кончиках пальцев теперь, поэтому можно очень быстро записать ээ любое объяснение. и выступить с экспертным докладом. Тебе же агент его же и соберёт этот доклад, и ссылки найдёт, и так далее. Угу. Спасибо большое. А я тут один такой повторяющийся а паттерн а отмечу. Многие из вас пишут: "Стало больше тревожности". Хотя казалось бы, ну вот куда больше, да? Вот Саша говорил: "Ковид, война, экономика уже несколько лет проседает. и как-то уже должны были привыкнуть. А нет, давайте разбираться, что происходит, почему и что с этим делать. Угу. Да, Юлия, спасибо большое. Я вот тоже так думаю, ковид - это такой был разогрев и подготовка. А я бы хотел начать не с каких-то теоретических моментов, а с, как мне кажется, знакомой всем нам истории. А представьте себе, что в солнечной Испании живёт девушка по имени Василиса. Она работает в отделе маркетинга, хотя на самом деле чем она занимается, не так уж и важно. Она может быть программистой, тестировщицей, дизайнером, неважно. Вот ей руководитель ставит задачу подготовить, значит, стратегию в рамках её отдела на базе слайдека, который сгенерили топ-менеджеры на процессе. Да. И Василиса, она же у нас премуя, думает: "Ну а зачем я буду вникать манус или
Клод или чего там у неё, значит, ещё есть? в загашнике он же сделает лучше. Она этот скдек корпоративно загружает в агента, пишет промт и видит, что Netflix подогнал новый сезон Эли в Париже. Вот она периодически так посмотрела, что там агент делает. Иногда клацает, да, продолжить или там всё хорошо, продолжай. И, значит, смотрит себе сериал, получает готовую презентацию. какое-то время ещё не спешит, понимая, что, ну, руководитель же не ожидает, что она за там за один эпизод Эмили в Париже всё сделала, а она ещё там до конца рабочего дня подождала, там позанималась своими делами и к вечеру отправила презентацию. Да, менеджер Иван, а её смотрит, думает: "Боже, прекрасная презентация, выкладки, соответствие стратегии, рыночный анализ. Василису хвалит. Василица премуя и все счастливы. И потом уже, когда Иван готовится, значит, защищать эту презентацию и презентацию других коллег, значит, перед топами, он видит, что там где-то Василиса не успела убрать маркер, что сделал Манус. Вот и Иван задумывается: "А что произошло? Что произошло?" Он понимает, что Василиса сделала не работу, а прислала ему так называемый workсп. Ну, то есть что-то сделал и что-то внутри непонятно. Хотя вроде всё соответствует правилам. Дедлайн соблюдён и так далее. Но это workклоп реально. А он понимает, что если делал агент, то Василиса слила данные. А я вот с манусом, агентом активно работаю. А когда его купил Facebook, я вдруг по своим запросам в течение часа на Фейсбуке начал получать рекламу, да,
вот там Facebook или мета купил, а manнус, то сразу же данные перетекли в другую систему, а к вопросу о том, как мы работаем, управляем нашими данными. Ну и, а, Иван понимает, что, возможно, это не Василиса виновата, он же никаких ограничений не давал. Но то, как он работал раньше, оно тоже уже как-то не соответствует тем нормам действительности, которые есть. А у меня к вам несколько вопросов. А первый такой через плюсик. А у вас похожие кейсы были или нет? Ну вот когда вы понимаете, что ваши люди чем-то другим занимаются, да, а агенты себе спокойно там решают задачи, вот через плюсик, пожалуйста. Да, да, Максим, я тоже Василиса. Я сегодня, значит, листал Telegram-каналы, пока мне там Клод делал всякие интересные исследования, да? Угу. Я там вижу, да? Ну, я рад вашей реакции. Теперь два более серьёзных вопроса. Вот как вы думаете, вообще, кто виноват в этой ситуации? И вот Иван попал а вот в такую вот передрягу. Что бы вы делали на месте этого руководителя при условии, что он уже Василису похвалил? И в целом то, что сделал Манус, оно, ну, соответствует тому, что попросил топ-менеджмент. То есть там катастрофа не произошло. А вот напишите, пожалуйста, чего вы бы делали. Так, Татьяна пишет, что, ну, Василиса премудроя, надо хвалить. Всё, кто-то пишет. [фыркает] А, угу. Хорошо.
Так, нет довери, да, нам надо всё перепроверять. Да, Никита хороший комментарий. То есть, смотрите, если Василиса где-то пропустила этот штампик, да, там, э, аты, значит, возможно, она даже не посмотрела, а это вызывает, ээ, определённые сомнения. Хорошо. Хорошо. А моя версия, моя версия, чего нужно делать? А точно нужно посмотреть, как устроены у нас процессы, и понять, что теперь они происходит как-то по-другому, да? Вот это называется Shadow AI. То есть вроде бы внешне мы как-то работу выполняем, но на самом деле люди её выполняют по-другому. На этот момент Shadow AI - это очень большое изменение, которое мы наблюдаем последние 3 года. Ещё один важный момент. А стандартные метрики, которые были у команды, они больше не работают. Если уж ээ герои кейса пользуются АIм, то, наверное, надо как-то эти метрики, вот вы видите на слайде, привязывать к искусственному интеллекту, а не просто там скорость выполнение задачи качества и так далее. Вот. А, и, а, если у нас ничего не запрещено, значит, оно, наверное, разрешено. И об этом тоже нужно с людьми говорить, да? Это вот чистыйменеджмент, то есть общее правило работы с исным интеллектом. Либо надо запрашивать сверху, либо с людьми согласовывать внутри коллектива. Обратите, пожалуйста, внимание, что эта вся штука, вот работа с искусственным интеллектом, она сработает и поможет Ивану только при условии, что у него изменилось мышление. То, что отображено на слайде - это технические решения,
но за ними есть определённая глубина, которая нами должна быть сегодня изучена. На неё мы ещё посмотрим. Ну, пока вот базово три таких поинта, которые точно следует нашему герою проделать, но а ещё и подумать на тему того, а как он мыслит. Об этом чуть подробнее ещё поговорю. Это с одной стороны вот есть явные изменения. Вот многие из вас писали: "Так, это ж я, Василиса". Или там у меня таких василис там несколько человек в команде или в компании. И возникает вопрос: "Хорошо, а что тогда не поменялось?" А я выделил несколько важных поинтов, о которых мы с вами должны поговорить. Первый очень важный. Люди - это пока единственный источник смысла. А зачем нам стратегические цели? Куда мы двигаемся? Почему для нас это важно? Как это связано с нашей там миссией, с нашими ценностями? Это всё ещё компетенция человеческая. Руководитель как был генератором смысла, так и им остаётся. [фыркает] А если вам интересно в эту тему, начните с почему? Стартвиз. Саймон Сайна классическая работа по этому поводу. Второй момент. Мы с вами сейчас находимся в кризисе доверия. Этот кризис доверия связан не только с искусственным интеллектом, но и с тем, что ИИ запустил волну сокращений. Соответственно, людям страшно. Доверие разрушается. Напомню, доверие - это база любой такой конструктивной командной работы. А я немножко забегу вперёд по поводу доверия. Смотрите, есть замечательный институт Гелопа, такая глобальная организация, которая проводит опросы. И вот её глобальные опросы
говорят о том, что вовлечённость людей в работу, то есть желание приходить на работу, выкладываться, стараться, оно падает. Причём падает системно уже несколько лет подля. вовлечённость менеджеров падает ещё сильнее. То есть, если мы говорим про сотрудников, там несколько пунктов, то а вовлечённость менеджеров - это девять позиций. При этом, э, как вы понимаете, э сокращает с одной стороны штат, но многие компании отмечают, что на самом деле не видят результата, что удивительно, да, деньги куда-то деваются. И всё это порождает системное напряжение. Вот [откашливается] та тревожность, которую вы описывали в чате, она не только вас касается, то есть вы такие не одни. Это всё как раз симптомы вот этого самого кризиса. А и он про доверие. А точно так же у нас кризис ответственности. Чья это была работа? Василисы, агента. Иван должен брать за этот ответственность. Непонятно. И последний важный поинт, он про эмпатию. А искусственный интеллект, вот если вы с ним за душевные беседы ввели, как вот ваш покорный слуга, он блестяще симулирует эмпатию. Но это не настоящая эмпатия, ну потому что с нами не живое существо общается. Хотя эволюционисты со мной сейчас могут ещё и поспорить. А тем не менее мы пока говорим о том, что и эмпатию имитирует. И вот этот момент человеческой простой коммуникации, взаимного понимания и взаимной поддержки, он остаётся за человеком. И а вот эти важные моменты, смысл, ответственность, доверие, эмпатия, они помогают адаптироваться к новой
реальности, потому что, да, мы все уже живём в иэкосистемах, мы все уже живём скорее как менеджеры, которые ставят задачи искусственным интеллектом, они делают работу руками. И при этом мы ещё и боимся за свою работу, да. В таких условиях менеджер, который эмпатичный, который умеет строить культуру доверия, который готов брать на себя ответственность и выстраивает прозрачную коммуникацию и показывает, где у нас смыслы в этом бушующем море, понятное дело, будет таким вот островком здравого смысла во всём этом идеальном шторме. И понятное дело, что к такому человеку будут тянуться люди. А если мы вот эти вещи не умеем делать, а это не столько про навыки, сколько вот про то, что называется характер skills, да, про человеческие качества, про наш характер. Вот если этого нету, то и нам тяжело, и людям тяжело. А небольшой опрос. А вот что вам из того, что я описывал сейчас, э, ближе? Вот вы наблюдаете падение вовлечённости в команде или скорее вот у вас вовлечённость в последнее время как-то вот просила особого нет желания как-то там вкалывать, впахивать, урабатываться и так далее. Может быть, вы наблюдаете, что там компания пушит Eи, а на самом деле ничего не меняется или всё это мимо, а, кассы и вас не касается. Небольшой такой соцпрос. Ребят, поставьте, пожалуйста, цифру, которая вам отзывается. Нам искренне любопытно. Угу. Многие единички ставят. Вижу, что да, ЛП не врёт. Много единичек, много двоечек. Да. Угу. Спасибо большое. Ну, некоторые написали мимо. Мимо. И это
тоже о'кей. Спасибо большое. А где положительные ответы? Чуть-чуть дальше. Чуть-чуть дальше. Пока я создаю драму. Обратите внимание, у меня же открывающие выступления. Мне нужно создать драму, показать, что всё стало довольно сложно. А из этого всего можно сделать такой интересный вывод, что а искусственный интеллект, который нам продают как решение всех наших проблем, а он часто много чего ломает. Но если у команд нету хорошего руководителя, я этого руководителя называю проводником. то людям становится сильно более тревожно, отношения с работодателем портятся, ну и все остальные последствия тоже относятся налицо. А поэтому я вам тут вот на слайде сделал несколько вопросов на подумать. А а вы как менеджер помогаете своим людям вот так вот переучиваться, адаптироваться к и революции? Вы людям помогаете понять смысл этих изменений. А вот что нам с этого? Зачем нам и что он нам даёт? А помогаете ли вы справляться со стрессом вашей команде, если вы наблюдаете, что вот тревожность усилилась, но с этим же что нужно же сделать? А вот на слайде героиня греческих мифов Орядна, да, вот которая помогла [фыркает] Тисеи выбраться из этого тёмного лабиринта. Крицкого. Вот мне кажется, что сейчас времена таких вот арядн, у которых есть вот эти вот нити здравого смысла. И с помощью этих нитей люди выходят к свету и понимают, куда им двигаться, как им работать. А по поводу того, где наша управленческая сила может быть и на что стоит опираться. А без искусственного
интеллекта мы никуда не идём. А и а вот этот момент и оркестрации создать правила, посмотреть, как поменялись процессы, самому уметь работать с несколькими агентами в параллель, это такой must have. Но тут я обращаю ваше внимание, что нам это важно, как руководителям, не для того, чтобы тасочки быстрее закрывать, а чтобы понимать, а как наши люди работают. То есть, если ты сам умеешь в несколько агентов параллельно, понимаешь, как устроены мультиагентные системы, то тебе будет легко людей, опять же, в эти процессы интегрировать, а видеть, где они ошибаются, видеть, где там человеческий, где машины и так далее. А второй важный момент, да, вот я про оркестрацию поговорил, а чуть больше хочу сказать про удивительный феномен, а на который я обратил внимание в конце прошлого года, но вот в этом году прямо жалобы пошли, что люди устали от искусственного интеллекта. То есть люди там, например, хотят что-то мозгами поделать, а им руководство говорит: "Нет, нам же нужно, чтобы там данные фармились и всё остальное. Делайте через Иигра программистам не нравятся, программисты стонут и не только они". А плюс история с плохими новостями уже много лет не заканчивается, да? И возникает вот такой вот момент, что, ну, людям реально тяжело. И руководитель - это человек, который должен быть отзывчивым, ну или, по крайней мере, быть таким человеком, который понимает, что есть точка напряжения и там есть определённые там сервисы, люди, которые могут помочь. То есть, если ты не умеешь в это, о'кей, хотя бы знай, где можно найти помощь. А можно через плюсик, минусик, плюс. Да, люди уже жалуются, что устали от Eи, от ворклопа, от AI слопа, который в интернете. Минус. Пока такого не наблюдаю. Тоже мне тут интересны ваши реакции. Есть такое или нет, потому что мне уже начали жаловаться. Вижу, что не
мне одному. А об этом тоже стоит поговорить. Те, кто поставили минусы, будьте готовы, что это может случиться. А, то есть я вас предупредил, предупреждён, значит, вооружён. Поэтому ментальный фитнес, вот умение у людей включать защитные механизмы, разговоры wellbeing, приучать их к критическому мышлению, это всё такие очень психологичные вещи. Обратите, пожалуйста, внимание, да, если мы говорили про то, что у нас оркестрация такая техническая история, то здесь это прямая противоположность. И обратите, пожалуйста, внимание, что очень тяжело иметь и в техничку, и в человечку. А, но эти моменты они соединяются. Я чуть позже покажу, как. И третий момент - это метаболизм изменений. А руководитель в условия, когда всё меняется уже не в режиме годы или месяцы, а недели и дни. Ну вот, правда, там модели сейчас меняются постоянно. А был там клод 4. Смотрю, сейчас уже 4.7. Грок был один, сейчас грок другой и так далее. Эти вещи происходят очень быстро. И помочь не только людям, обратите, пожалуйста, внимание, но и организации этот метаболизм повысить, это очень сложный вызов, но в то же время очень интересный. Я сейчас как раз вот об этом книгу пишу. И обратите, пожалуйста, внимание, что, да, нам фреймворки, там типа откар, котр, Киневин и многие другие, они помогают, но очень часто изменения - это не технический вызов. Ну, появились агенты, это очередные компьютерные программы, да, откуда тревожность, откуда столько боли, да? Очень часто так называемые адаптивные вызовы, они более похожи на психологические, чем на технические. И в таких условиях, например, менеджер может показывать, что неопределённость -
это не только то, что вызывает страх, но это может быть нашим ресурсом в условиях конкуренции, в условиях борьбы с другими компаниями. То есть обращаю ваше внимание, что вот это тоже наша задача помочь системам быстрее переваривать изменения и человеческим, и организационным. Поэтому моё мнение такое, что вот литература в целом, там и курсы, и так далее по управлению изменениями, это сейчас важная часть управленческого трека, но она должна быть связана с реальными практиками, которые происходят у вас в э компании. Скажите, пожалуйста, а вот что из этого у вас, ну, скажем так, болит? Вот, может быть, вы не очень в оркестрацию, в сети Иену у вас либо раздражает, либо пугает. Это номер один. А номер два, вы не очень в человечку, да? Вот в техничку, да, а в человечку нет. И тогда вы мне двоечку ставите. И третье, я не очень в изменении. То есть я сам такой, что вот люблю, чтобы ничего не менялось. Вот мои люди, вот моя команда, вот мой продукт, вот мои процессы. Я, значит, прихожу в знакомую среду и там отлично себя показываю. А вот эти все метаболизмы, о которых ты, Савочка, расказываешь, оно мне как-то не очень. Если можно цифру я полистаю, посмотрю, что там у вас по вашим реакциям. Ну вот многие пока в оркестрацию, да, и вот в управлении изменениями не очень. А Слава написал, что, ну, вообще мимо. Ну, так тоже бывает. Хорошо. Спасибо большое, коллеги. Повторюсь, у нас много будет докладов, посвящённых и, ну, вот время такое. В то же время не забывайте, это просто инструмент, но часто этот инструмент вызывает трудности и напряжённость у наших людей. Поэтому надо уметь вот как раз во второй и третий блок. Здесь мы подходим к кульминации. Самому главному, чего я вам хотел рассказать и на что я обращал внимание ещё в начале, когда предлагал кейс про Ивана. Вот это всё можно вывести. Со всем этим можно
справиться, когда у тебя в 2026 году усложнилось мышление. Когда ты мыслишь: "Не, я вот встроен в систему, я понимаю там продукт, процессы и мне хорошо". Когда ты понимаешь вот более высокий уровень, что я смотрю на систему как объект, не внутри, а над ней. Вот в английском языке есть замечательное выражение: "It's hard to read the label when you are inside the box." То есть, когда ты внутри коробки, ты не понимаешь, что происходит с за её пределами. Вот бизнес, команду, вертикаль можно видеть как объект, а не находиться внутри его. Тогда подругому понимаешь, как он там развивается, двигается и так далее. Это первый момент, очень важный. То есть более сложное мышление, оно позволяет всю эту историю вывозить. Второй момент по поводу более сложного мышления. Я вам обещал Якубовича. А-а, раньше, вот когда мы работали, у нас было два чёрных ящика. Люди, ну, мы же не знаем, что у них там внутри происходит, о чём они думают, чего они хотят, ээ, что у них там, значит, в планах, там, в целях и так далее, да. Ну, люди варятся в себе, мы там видим результаты их работы, общаемся, но всего не понимаем. Люди - это часто чёрный ящик. Ну, и организация часто для руководителя он всего не знает, тоже некий чёрный ящик, да. Там какие-то процессы происходят, ты часть знаешь, видишь, часть не понимаешь. А тут нам добавили ещё один чёрный ящик. Искусственный интеллект. Мы же не знаем, как он работает, да? Люди пишут про галлюцинации, про то, что он там следующее слово там угадывает и так далее. И многие элементы они вот непонятно как работают. И в результате, обратите, пожалуйста, внимание, вот этой вот неопределённости, сложности, комплексности стало ещё больше. То есть у тебя два чёрных ящика,
непонятно, как они работают, люди и система, да, организация. Тут ещё третий добавился. А, и как раз вот сложное комплексное мышление, оно позволяет вот подобного рода вещи вывозить. Возникает вопрос: а как вот НТ он прекрасно рассказывает, что нужно иметь сложное там мышление, смотреть на систему как на объекты и так далее. А что делать? Вот конкретно дай, пожалуйста, рецептов, пожалуйста. Значит, эти рецепты, а, основываются на исследованиях такого замечательного профессора. Его зовут Роберт Киган. Возможно, он вам известен по работам, иммунитет к изменениям, культура для каждого и так далее. О чём пишет Киган? А, и вот он 30 лет изучает тему как раз изменений, как работает наше мышление. И вот это его работа как раз The Evolving Self. Она посвящена тому, как мы со сложностью справляемся. Вот он пишет о том, что нам нужны определённые практики и определённые ситуации, которые позволяют нам стать лучше мыслить по-другому. Обратите, пожалуйста, внимание, это не книги и не курсы. Это ситуации, которые мы должны прожить. Вот некоторые из них он называет оптимальный конфликт. Это когда мы сталкиваемся с чем-то неизвестным, что вот нас не убивает, но со временем может сделать сильнее. И мы должны найти новые рецепты, новые подходы. Вот это он называет оптимальный конфликт. И он пишет о том, что учитесь видеть, например, вот искусственный интеллект или изменения, которые происходят в вашей организации, именно как оптимальный конфликт. Почему курсы страна, а вот одно из ядер - это конструктивная конфронтация? Потому что этим оптимальным конфликтом внедрение ИИ - это идеальный конфликт,
на самом деле организационный. Это как раз история про то, как им управлять так, чтобы система не разрушалась. Поэтому он, наши курсы интегрирован именно через практику. То есть хорошо, когда вы умеете с этой штукой работать, да? Поэтому конструктивная конфронтация в рамках статоплана - это наше всё. Второй очень важный момент, а, открытость к новому опыту. Вот умеете ли вы заходить в какие-то новые активности, в новые хобби, которыми не занимались до этого? Готовы ли вы браться за проекты, которые не гарантируют результат, но, по крайней мере, позволяют вам расширить горизонты и масштабы? Готовы ли вы с коллегами вообще из других департаментов та или из других индустрий, а говорить о их лучших практиках? Опять же, обучение в стартоплане организовано по кейсовому методу, когда тебе предлагают очень разные истории из разных индустрий. И часто нам студенты жалуются: "Так вы мне, пожалуйста, дайте, я вот из продуктовой компании, вы нам давайте кейсы только про продуктовую, значит, какую-то компанию. Вот она находится мы в Варшаве. Вот нам дайте что-нибудь про поляков, и будет там счастье". И мы как раз отвечаем, что смотри, таким образом твоё мышление сложнее не станет, ты из этой коробочки не вылезешь. Нужна открытость к новому опыту. А, и, например, когда тебе дают кейс про какую-то организацию благотворительную, а не бизнесовую, да, у тебя есть возможность как раз по-другому посмотреть на эти моменты. А напишите, пожалуйста, в чате вот за последний год полтора-два, а чего такого нового вы в своей жизни поделали? Ну, кроме как, например, освоили там клод чат GPT и так далее. Вот ваш покорный услуга в шахматы начал играть. Напишите, пожалуйста, вот если у вас были какие-то такие моменты
открытости к чему-то, что это было. Максим, шахматы и мотоцикл. Очень интересно. Главное, когда едешь, не думать там про этих всех коней, гамбиты, дебюты и так далее. Угу. Начал консультировать. Отлично. Отлично. Так, Маджонга. Прекрасно. Прекрасно. Китайская каллиграфия. Евгения блестящая. Но я думаю, что если много салибобы заказываешь всякой доставки, то начинаешь потихонечку в китайской каллиграфии тоже разбираться. [фыркает] Но это так. А Саша говорил, что смешные шутки. Я не уверен, что она была смешная, но вот [фыркает] позволил себе пошутить. А и а последняя рекомендация по поводу того, как можно развивать себе сложность мышления. [откашливается] Здесь будет тоже небольшой анекдот. А я вот фидбэк про то, как ты мыслишь, называю метафит. Метафит, да? А обратите, пожалуйста, внимание, что как учат руководителей. Ну вот есть у тебя там заместитель Иванов, он накричал на твоего разработчика Петрова, а дай ему фидбэк, что вот кричать нельзя, объясни ему, что это плохо. И там дают схемы, говорят: "Вот там по бутерброду ещё как-то там SBI, BI и так далее". Это обычный фидбэк, которому учат руководителей. А при этом крайне редко мы учимся и разбираем то, как мыслили. И очень-очень редко нам дают фидбэк не о том, что мы сделали, а о том, как выглядело наше мышление, паттерн мышления и почему он сработал или не сработал. Вот. А такой фидбэк способен дать обычно
человек специально обученный коуч, ментор, психолог, психотерапевт. Они с мышлением работают. Но обратите, пожалуйста, внимание, если у вас этот навык тоже развивается, видеть своё мышление, понимать, как ты принимаешь решение, как ты думаешь, то твоя сложность общая, твоя вот комплексность, она становится выше. А анекдот по этому поводу. Я, значит, делаю доклад, понимаю, что вот вышел на эту идею, что нужно получать фидбэк про то, как ты мыслишь. Пошёл я, значит, к Лоду и говорю: "Клод, мне нужно какое-то красивое название. Вот фидбк - это про действие, да, а вот про мышление. Дай мне несколько вариантов". И он мне говорит: "А лучший вариант - это фидбк through, ну, на английском языке сквозь". А я ему говорю: "Слушай, уважаемый, вот если я, значит, ээ на слайде напишу фидбк сру, то, ну, меня аудитория засмеёт, а я на конференции выступаю нехорошо". Он говорит: "Ладно, вот, вот тебе метафидбэк". А поэтому вот такая вот история, а про то, что нужно всё-таки смотреть на своё мышление и лучше с представителями помогающих профессий. Опять же, обратите внимание, вот тот проект, который у нас летом будет, он про это. Сложная ситуация, как мы мыслим, как мы принимаем решение. Вот задача как раз вытащить максимальное количество этого метафидбека про себя, чтобы поменять своё мышление. Здесь очень а помогают практики mindfulness. А я не хочу заходить на территорию духовности, а потому что мы оказываемся где-то вот в -э такой теологической области и туда не пойду. Но а хотя бы вот, например, повести дневник, немножко помедитировать, а понаблюдать и поспрашивать себя: "А как я принимаю решение? А что я учитываю, что не
учитываю?" Можеш посидеть, поготовиться к сложным разговорам, особенно конфликтным. Вот все эти вещи, они помогают развивать внутреннего наблюдателя. Этот внутренний наблюдатель, он как раз не говорит, да, это вот наш внутренний монолог, а просто фиксирует то, как мы действуем, то, как мы думаем. Люди с комплексным мышлением, вот которое способно вывозить все эти вызовы, они как раз имеют сильного наблюдателя. Он помогает тормозить эмоциональные реакции ненужные. Он помогает понять, что то, как ты мыслишь - это просто один из способов постигать мир, постигать себя. Но не более того. Способы бывают разные, более сложные, более простые. Но вот идея о том, что развивать в себе наблюдателя, она очень помогает тем, кому хочется попасть на этот вот уровень сложного комплексного мышления. Повторюсь, это один из способов, а, выдерживать вот ту сложность и ту напряжённость, которая существует в современном мире. Почему это важно? Вот опять же приземляемся на прикладную тематику. Когда у тебя сложное мышление комплексное, ты как руководитель, вот как капитан, да, мы в морской тематике сегодня способен говорить и с бордом, например, да. Вот тут слева адмирал нарисован, а человек, который, значит, там флотили водит, а не корабли. Но ты же как капитан способен с матросами общаться на их языке. Он другой. И я вот специально э здесь ээ суднорисовал с помощью, значит, Джемани, у которого трубы, да, есть механика, вот есть искусственный интеллект, да, и машины. И человек с комплексным мышлением, он понимает, как бизнес мыслит, как простые сотрудники мыслят,
которые задачи выполняют, но и что там в отсеках происходит. Но это требует этой вот самой комплексности. А я надеюсь, что за то время, которое у меня было, я дал вам несколько подсказок поводу того, а как в себе эту комплексность развивать и куда двигаться. Я, э, на 100% уверен, что дальнейшие выступления, они как раз будут в том же векторе, а про сложность, про комплексность и про умение эту всю историю выдерживать. А финальный соцопрос перед тем, как будем подводить итоги, пишите, пожалуйста, а вот что из этого, а вы в последнее время уже делаете, что вам близко? Это какие-то оптимальные конфликты, управляемые, конструктивные, не переходящие на личности. Возможно, вы уже нашли своего проводника, психолог, психотерапевт, духовник, коуч, ментор, you name it. Может быть, кто-то в практиках mindfulness. У нас тоже вот есть тренеры, которые, а, в этом направлении активно развиваются. А, и может быть, вы просто вот открываетесь новому опыту, учитесь чего-то такое делать, чего раньше не делали. Финальное голосование, пожалуйста. Где вы сейчас? 1 14. Спасибо, спасибо. Но есть и те, кто поставили три. Это прекрасно. [фыркает] А не так много двоек. Двойки есть, но их не так много. Уважаемые слушатели данной конференции, а лучший способ работать с мышлением - это как раз найти человека, который покажет, как вы мыслите, покажет, где вы совершаете ментальные ошибки, где у вас там вылазит. Вот такие подходы, они действительно помогают меняться. Я вам это говорю как человеку, который
психотерапии уже 10 лет находится и, как мне кажется, имеет неплохие результаты на своём жизненном пути. Подводя итоги, а мы оказались в ситуации сейчас, когда хороший руководитель - это уже не столько про навыки или про то, что ты умеешь классно в техничку, а про то, что ты сложно устроен, ты мыслишь комплексно и ты умеешь работать с изменениями не просто по фреймворкам каким-то, а через смыслы, через взаимодействие с неопределённостью, в том числе, да, вот эти чёрные ящики, а, и при этом умеешь выстраивать доверие. Вот все эти вещи в комплексе машины делать не умеют. Они умеют классно соглашаться, они умеют находить какие-то решения, ресурсы и так далее. Но вот в комплексез пока им далеко вот до таких моментов, а мы в определённых условиях эти вещи умеем делать. Эти самые определённые условия как раз Стартоплан на своих программах и создаёт. А я начинал выступление с цифр института Гелопа. У него есть вот такой вот молодой красивый SEO. А если я не ошибаюсь, он, значит, Клифтон младший, потому что там Клифтон старший до этого был в борде. Вот, э, новая SEO по редам этого, э, опроса, который я вам показывал в плане цифр таких не очень приятных, он отметил, что даже самое продвинутое нейросеть не в состоянии преодолеть безразличие темда. Я вам всем желаю быть не безразличными, а я вам всем желаю стать чуть-чуть более сложными. А и я вам всем желаю только приятных ээ изменений в э вашей жизни. а, которые возможно случатся с помощью и
стартопланов в том числе. А у меня осталось ещё несколько минут. Я вот специально э так решил, что мне бы хотелось с вами чуть-чуть пообщаться. Вот. Ну и традиционно я рекомендую одну-две книжки по итогам своих выступлений. В этот раз это будет работа про осознанность. А, всем большое спасибо за внимание, спасибо за реакции, спасибо, что делились. Саш, я тут тебя приглашаю в эфир. Может быть, ты мне вопросы позадаёшь от участников. А, да, Антон, спасибо большое. Коллеги, тоже спасибо за активность в чате. Было несколько комментариев. Кто-то писал, что и драма удалась, но что делать, непонятно. Вот. И это нормально, мне кажется, потому что мы вот всячески в Сртоплане и на конференциях, и в обучении всегда говорим, что, коллеги, мы точно не являемся экспертами по вашей жизни. И вот, что вам делать, вы сами решите. Вот. Потому что вы гораздо лучше видите свой контекст, и вы гораздо лучше понимаете себя и там умеете к себе прислушаться. Мыто вас не видим, не знаем, какие у вас задачи, какие цели, какие мотивы там и так далее, и так далее. А универсальных ответов, мне кажется, здесь не будет. >> Ш это универсальный ответ? >> Да, давай. >> Это психотерапия, мы уже поняли. Да, да, >> простой универсальный ответ. Что делать? Пойти учиться в стратаплан. Там мы вам и конфликты организуем, сложности добавим в вашей жизни, и так далее. То есть ничего хорошего там не будет. Вот так это звучит для меня, да? И конфликтор организуем, вот и сложности добавим, да? Это прекрасная рекомендация. Вот. Ну я видел вот интересный вопрос от Славы. А так может такой темли-то не нужен? Вот тот, про которого ты говорил, Антон, что как здесь ответишь? >> А вот такой безразличный не нужен. >> А да вообще Темлит вот может быть и не нужен. И вот уточняю сейчас слава вопрос. Не кажется ли, что перечисленная просос и так далее - это защитный механизм? Как не обесценить собственную работу в эпоху, когда ей делают работу белого воротничка лучше белого воротничка? А, хороший вопрос. А мне кажется, что какой
темлит не нужен? Ну, безразличный не нужен. А уставший, напуганный не нужен. А, это правда. А с другой стороны, я об этом тоже много рассуждаю. Я вот вышел на такую штуку, что бизнес [вздыхает][тяжело вздыхает] - это очень глубоко социальная деятельность. То есть люди собираются вместе и создают какую-то ценность. Обратите внимание, не машины собираются вместе, а люди. А пока ещё нету компании, которая там стала единорогом и заработала там условный миллиард вот в одиночку, что человек промт написал и к лоду и и погнали. Да таких компаний пока нет. И мне кажется, что смысл как раз в том, что бизнес - это всё-таки штука, где очень глубокая социальная инженерия. И вот если руководитель, он как раз в эту инженерию умеет и понимает и любит, да, её в каком-то смысле, то он точно будет нужен на любом уровне. А если нет, то есть ты не умеешь, не любишь, не понимаешь, то да, тебя легко будут э заменять. Вот. Ну, а ещё один такой момент, ээ, ну, множество же кейсов сейчас там, самое известно там про Клару, а, и мы про Кларус на наших эфирах, что, ну, вот людей увольняют, а потом оказывается, что их не надо было увольнять на самом деле, да, это про то, что руководитель, он может там знания ценные удерживать, помогать эти знания вытаскивать, распространять и так далее. То есть такой вот центр знаний, да, это ещё один момент. >> Вот. Но повторюсь, мне кажется, что важнее - это центр спокойствия. А ты спокоен, когда ты понимаешь, что у тебя есть инструментарий, ты знаешь, как к имму обращаться. Вот центр смысла, то есть ты умеешь объяснить, зачем мы это делаем. Вот. И вот как раз центр работы со знаниями. Вот такие менеджеры нужны всегда и везде будут. >> Спасибо. Посмотрим. На самом деле насчёт
защитного механизма это хороший такой виток рефлексии. Может быть и правда, да. то, что мы делаем, то, о чём мы говорим, в какой-то степени это такое, а, такая рационализация. И, ну, потому что, правда, вот что я замечаю, у нашей аудитории очень сильно развиты два защитных механизма - это обесценивание и рационализация. То есть мы где-то интуитивно принимаем какое-то решение, ну, вот ещё не которое не доходит до рациональной области, но мы любое решение можем потом объяснить, рационализировать и обытасамить вот это про обесценивание. Вот поэтому жизнь покажет, как на самом деле, рационализация или нет. И очень любопытно для меня, конечно, это кто будет нести ответственность за за принимание решений и в отношении бизнеса, и в отношении людей, потому что пока что, ну, как-то не видно, чтобы эта ответственность как-то переезжала на искусственно интеллект, на машину. Всё равно ответственность остаётся на людях с одной стороны. А с другой стороны, вот что лично мне интересно - это как будут перестраиваться наши потребности, их удовлетворения с учётом появления и потому что наш наши потребности там и в принятии, и в признании, ну, и в многих других вещах, они в целом имеют под собой там некую социальную природу. >> И это там не произошёл вчера и не сегодня. Это про там то, что происходило много лет до этого, там тысячи, может быть, лет. И, скорее всего, там будет происходить и дальше. И вот вопрос, как с этим и справиться, да? Ну, условно, если мою работу как человека будет оценивать искусственный интеллект, как это повлияет и какой вообще, как трансформируются эти живые системы из людей под воздействием того, что сейчас происходит? Ну вот про это наша конференция и будет, коллеги. Мы как раз и сегодня и поговорим, и мы только начали и сегодня, и завтра, и ещё 2 дня. Вот, поэтому попробуем разобраться. И здесь, конечно, нам ваше увлечение тоже категорически необходимо. Поэтому, пожалуйста, задавайте Са, спасибо за прекрасные комментарии про защитные механизмы. Вот поэтому, да, >> Саша
три теве тут попросили за 50 [откашливается] минут. >> За 50 минут, >> да, попросили тывея. Первое, учитесь работать именно с агентами, чтобы просто понимать их принципы, что ваши люди с ними работают. То есть для этого раз. Второе, э, работайте с проводниками, которые помогут усложнить ваше мышление. Третье, заходите в конфликт и открывайтесь новому опыту, который позволит вам стать сильнее. >> Спасибо. Спасибо, Антон. >> Спасибо, >> коллеги, у нас есть ещё 2 минуты. Какой-нибудь последний вопрос задайте. Вот и нашего спикера будем отпускать уже сегодня и приходить к приходить дальше. >> А вот хороший вопрос от Алисы тоже. Да, такое ироничное, что имя Алиса сейчас имеет очень широкий смысл. Вы сам в своей работе используете агентов на полную? Ну, я считаю, что да. Я там имею эту платную подписку на Клода, ээ, мануса активно использую. Это два таких моих ээ любимца. И там тот же Gemony в объединении с ноутбук LM тоже мои помощники. И плюс там немножко там, а, n где-то есть на фоне, но вот работа с манусом - это такой мой главный, а, агентский блок. Вот как-то так. Хорошо. А, ну что, Антон, тогда спасибо тебе большое, что к нам заглянул, нашёл эту возможность. Коллеги, спасибо за активность, за вопросы. Вот. Сохраняйте, пожалуйста, активность и наращивайте за наши следующие сессии. เฮ